企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。也就是說，處于同一供應(yīng)鏈上的各方，包括制造商、供應(yīng)商、分銷商以及客戶必須協(xié)調(diào)一致。想要在市場競爭的風(fēng)浪中屹立不倒，優(yōu)化供應(yīng)鏈的工作勢在必行。 企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。也就是說，處于同一供應(yīng)鏈上的各方，包括制造商、供應(yīng)商、分銷商以及客戶必須協(xié)調(diào)一致。想要在市場競爭的風(fēng)浪中屹立不倒，優(yōu)化供應(yīng)鏈的工作勢在必行。
在戴爾、寶潔、沃爾瑪，簡化、協(xié)作與調(diào)適等供應(yīng)鏈優(yōu)化方法實(shí)行起來是如此自然而且容易。但是，為什么進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化的公司仍然只是少數(shù)？
事實(shí)上企業(yè)都很清楚，如今它們之間的競爭已經(jīng)發(fā)展成了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，可為什么優(yōu)化供應(yīng)鏈的工作卻顯得如此滯后呢？這并非因?yàn)榻?jīng)理們害怕變革，問題的關(guān)鍵在于要認(rèn)識到變革的“量級”是巨大的。
要獲得成功，你必須持續(xù)不斷地進(jìn)行大規(guī)模的變革，軟件供應(yīng)商SAP公司的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理費(fèi)拉里（Bob Ferrari）如是說。
Supply Chains: A Managers Guide一書的作企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。也就是說，處于同一供應(yīng)鏈上的各方，包括制造商、供應(yīng)商、分銷商以及客戶必須協(xié)調(diào)一致。想要在市場競爭的風(fēng)浪中屹立不倒，優(yōu)化供應(yīng)鏈的工作勢在必行。 者泰勒（David A. Taylor）解釋道，困難在于兩個主要的變革手段。它們會給傳統(tǒng)的競爭與商業(yè)模式帶來威脅。泰勒強(qiáng)調(diào)，這兩種手段都會改變競爭的重點(diǎn)，并毫不留情地改變企業(yè)的商業(yè)模式。
第一種變革手段直指通過優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)流程來提升競爭力這一傳統(tǒng)成見，雖然它是一個成功的做法。過去，成功只是意味著把產(chǎn)品做得更好、更快，以及更便宜。
不過泰勒補(bǔ)充說，接下來企業(yè)該做的就是優(yōu)化廠房以外的工作了。當(dāng)然前提是，作為最好的制造商，你已將廠房內(nèi)的效率開發(fā)到了極致。
第二種手段是以沃爾瑪為首的零售巨頭們所采用的經(jīng)典的垂直整合方式�！斑^去是由制造商控制供應(yīng)鏈，如今控制權(quán)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了銷售方手中，”泰勒說。
隨著消費(fèi)者坐上供應(yīng)鏈的“駕駛位”，很多公司都開始了改革，例如寶潔。寶潔的目標(biāo)是使高效的供應(yīng)鏈成為企業(yè)的核心競爭力。它的策略是將庫存削減50%，消費(fèi)者端的缺貨率降低一半，物流成本節(jié)約20%。此外，消費(fèi)者庫存補(bǔ)給時間也將縮短一半。
沃爾瑪?shù)牟呗詣t是，垂直整合從對制造商的控制到客戶在店鋪中的消費(fèi)方式在內(nèi)的全部事務(wù)。其他公司要與之競爭，要么就垂直整合自身的一切工作，要么至少采取獨(dú)特的方式對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。
供應(yīng)鏈問題使收益驟降
喬治亞理工大學(xué)（Georgia Institute of Technology）DuPree管理學(xué)院與西安大略大學(xué)（the University of Western Ontario）聯(lián)合進(jìn)行的調(diào)查顯示，忽視供應(yīng)鏈管理中的這一新要求將給企業(yè)帶來巨大的損失。他們在調(diào)查中首次提出，失敗的供應(yīng)鏈將使企業(yè)在股票市場的市值下跌10%。
這引發(fā)了更多的分析。市值的下跌是市場的過度反應(yīng)，還是供應(yīng)鏈中斷帶來的真實(shí)的附帶結(jié)果？結(jié)果是：供應(yīng)鏈出現(xiàn)中斷的那一年，企業(yè)的平均運(yùn)營收入下降了107%，銷售回報率下降了114%，資產(chǎn)回報率則下降了92%。該調(diào)查還顯示，存在供應(yīng)鏈問題的企業(yè)銷售增長率比一般企業(yè)低7%，成本高11%，庫存則多出14%。
研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要從供應(yīng)鏈故障中恢復(fù)，需要相當(dāng)長的時間。調(diào)查顯示，在企業(yè)宣布了供應(yīng)鏈問題之后的兩個階段內(nèi)，其運(yùn)營收入、銷售額、總成本與庫存均未有明顯的好轉(zhuǎn)。
“供應(yīng)鏈中斷降低了企業(yè)的運(yùn)營水準(zhǔn)，此后的幾年內(nèi)企業(yè)將持續(xù)低迷，”DuPree管理學(xué)院的運(yùn)營管理學(xué)教授辛哈（Vinod Singha）表示：“就像心臟病會中斷血液流動一樣，供應(yīng)鏈故障會中斷信息或供給的流動。與心臟病類似的是，它會對企業(yè)的健康帶來持久的影響。”
該調(diào)查的其他重要發(fā)現(xiàn)包括：
行業(yè)差異并不重要。高技術(shù)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`往往更令人關(guān)注，但無論身處哪個行業(yè)，都會受到消極影響。
小企業(yè)受到的沖擊更大。在供應(yīng)鏈出現(xiàn)故障之后，小企業(yè)的平均運(yùn)營收入將下降150%，而與之相比，大企業(yè)的平均收入只下降86%。
過錯在誰并不重要。即使是由于供應(yīng)商與顧客引發(fā)的供應(yīng)鏈故障，企業(yè)還是會受到消極影響。
找到正確的解決方案
喬治亞理工大學(xué)的研究提供了更多的證據(jù)證明企業(yè)應(yīng)在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面投入精力，但又有多少人真正聽進(jìn)去了呢？“人們在談到供應(yīng)鏈管理時，對其重要性大多深信不疑，但是又很少付諸行動去優(yōu)化它，”辛哈說。
另一個問題是：企業(yè)常常無法找到正確的供應(yīng)鏈解決方案。供應(yīng)鏈管理有兩個要素——效率與活力，可一直以來人們更關(guān)注的是效率。
“即使供應(yīng)鏈?zhǔn)歉咝У�，如果它缺乏活力，仍然可能出現(xiàn)問題，”辛哈說，“原因之一是，系統(tǒng)缺乏足夠的柔性。企業(yè)在盡力提高供應(yīng)鏈的效率時，往往會剔除其中的柔性，因?yàn)檫@會耗費(fèi)很大的成本。”
在辛哈看來，把握修補(bǔ)供應(yīng)鏈的時機(jī)是至關(guān)重要的�！捌髽I(yè)若不能對需求及時做出反應(yīng)，客戶的金錢與忠誠都會轉(zhuǎn)向別的地方。這會導(dǎo)致許多成本的直線上升，如發(fā)貨、運(yùn)輸與客戶索賠等。信譽(yù)的流失還可能導(dǎo)致營銷成本的增加�！�
辛哈說，快速的解決方案會避免這一問題的擴(kuò)大。另一個重要原因是：由于現(xiàn)在全球性供應(yīng)鏈已相當(dāng)普遍，因此更多企業(yè)出現(xiàn)供應(yīng)鏈問題的機(jī)率也增加了。
為了降低問題出現(xiàn)的頻率與可能性，研究者們推薦了以下對策：
更好地預(yù)測與計劃
與供應(yīng)鏈伙伴開展合作
確定并追蹤能提供供應(yīng)鏈問題早期預(yù)警的重要指標(biāo)
提前做好應(yīng)急預(yù)案
管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜性
科爾尼公司（A.T. Kearney）運(yùn)營研究部副總裁奧克斯（Susan Oaks）表示，尋找解決問題的方案的愿望，正激勵著該公司把供應(yīng)鏈研究持續(xù)進(jìn)行下去。她的報告證實(shí)，由于采取真正的同步優(yōu)化舉措的企業(yè)相對而言仍然很少，所以供應(yīng)鏈仍是競爭的主要手段。通常容易出現(xiàn)問題的地方是：管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜性、管理內(nèi)部與外部群體之間的關(guān)系、管理變革流程。
管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜性是很難的，因?yàn)殡S著營銷活動的正常推進(jìn)與企業(yè)的增長，供應(yīng)鏈的簡單性會逐漸消失。
不過，奧克斯建議人們不要放棄。她指出，較長的產(chǎn)品生命周期可以應(yīng)對復(fù)雜性，在產(chǎn)品設(shè)計過程中做出的戰(zhàn)略性決策也能做到這一點(diǎn)。
例如，有了模塊化設(shè)計與延遲設(shè)計的概念后，即使產(chǎn)品需要不斷變化以滿足客戶的需求，其部件設(shè)計依然能保持標(biāo)準(zhǔn)化。延遲的概念意味著你必須做到在最后一刻仍能凸顯產(chǎn)品的差異化。
舉個最常見的例子，客戶訂購了一臺洗碗機(jī)，但直到裝箱前才指定面板的顏色，但企業(yè)照樣能夠滿足他的要求。奧克斯指出，另一個管理復(fù)雜性的方法是采用第三方物流服務(wù)供應(yīng)商。
福特汽車公司站在全球化的視角上管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，并且采用了使生產(chǎn)設(shè)施與設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化的策略。
“我們在全球都使用同樣的設(shè)備，這不僅提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，還縮短了新產(chǎn)品達(dá)到量產(chǎn)的時間（ramp-up time），因?yàn)槲覀兡茏羁熘涝O(shè)備的運(yùn)行情況，”福特公司動力系統(tǒng)運(yùn)營部副總裁斯祖帕克（Dave Szczupak）表示，“這使我們能更好地應(yīng)對市場需求的變化。此外，采購工具與設(shè)備的成本也下降了，因?yàn)槲覀兪窃谌蚍秶鷥?nèi)進(jìn)行采購。當(dāng)設(shè)在克利夫蘭的工廠投入使用時，我們同時將設(shè)在英國的其他兩個工廠投入使用，這些工廠的運(yùn)營流程乃至外觀都幾乎一模一樣。”
選擇供應(yīng)鏈管理軟件
科爾尼的調(diào)查顯示，無論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部，建立與保持適當(dāng)程度的合作對供應(yīng)鏈優(yōu)化很重要。被調(diào)查的公司表示，改革企業(yè)文化對整合供應(yīng)鏈上各自為政的職能單位大有益處。奧克斯表示，研究人員強(qiáng)調(diào)了必須借助信息技術(shù)來推動供應(yīng)鏈的優(yōu)化過程。這要求企業(yè)管理層對之投入足夠的重視。企業(yè)可以根據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來評估供應(yīng)鏈優(yōu)化的進(jìn)展。一些分析家表示，只有不到半數(shù)的IT項(xiàng)目能夠帶來有益的結(jié)果。
企業(yè)選擇以供應(yīng)鏈為中心的商業(yè)模式后，供應(yīng)鏈管理軟件成為其新的關(guān)注焦點(diǎn)。在這些軟件中，包含了供應(yīng)鏈計劃、協(xié)作與執(zhí)行等應(yīng)用程序。
ARC顧問集團(tuán)在其研究報告《供應(yīng)鏈管理的全球概況》（Supply Chain Management Worldwide Outlook）中表示：今后五年內(nèi)，全球供應(yīng)鏈管理軟件市場有望達(dá)到7.4%的綜合年增長率。
最好的供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商仍將受到ERP軟件供應(yīng)商的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。ARC認(rèn)為，ERP供應(yīng)商之所以能爭取到客戶，靠的是其廣泛的整合能力及對流程的整體涉及，如從接單到收款，從采購到付款的整個過程。它們還會繼續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品的功能，并迅速彌補(bǔ)與最佳供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商之間的差距。這樣一來，用戶就要判斷自己所購的軟件包是不是囊括了所有利好。
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