雖然被安排在安永中國高成長企業(yè)CEO上市論壇的最后一場討論中發(fā)言，但盧文兵受到的禮遇絲毫不少，過來向他"取經(jīng)"的人絡(luò)繹不絕，形成了圍堵之勢。安永的一名員工嘖嘖稱奇，"他太受歡迎了，走到哪里都被人圍住。"

　　盧文兵現(xiàn)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖（下稱"小肥羊"）總裁兼CEO。在2004年以CFO身份幫助蒙牛乳業(yè)上市后，屬羊的盧文兵又帶領(lǐng)著一只"羊"上市了，2008年6月12日，小肥羊在香港聯(lián)交所正式掛牌。2008年上半年，小肥羊的銷售額同比增長48.2%，同店銷售也增長了12%。無怪乎，盧文兵所到之處都會有人上前請教。

　　"做餐飲想賺錢比較簡單，但想做大有難度，你必須要建立起強大的管理體系。到目前為止，中餐還沒有誕生很大的餐飲企業(yè)，關(guān)鍵是管理體系較弱。"2004年時，由于小肥羊擴(kuò)張速度較快，結(jié)果不少加盟店出了問題，嚴(yán)重影響到品牌形象和公司管理。盧文兵正是在這種情況下被創(chuàng)始人張鋼邀請過來擔(dān)任常務(wù)副總裁。

　　借力IT做運營支撐

　　盧文兵首先對小肥羊的財務(wù)管理進(jìn)行了規(guī)范，叫停了過去很隨意的"個體戶"記賬的方式，從2005年開始按照國際化的財務(wù)會計準(zhǔn)則來做，并順利通過了安永的審計，"規(guī)范財務(wù)是做大企業(yè)的第一步"。

　　在此基礎(chǔ)上,小肥羊開始引入IT支持，建立信息化管理系統(tǒng)，這是盧文兵強化管理的一項重大決策。他認(rèn)為，相比較其他的快速消費品，餐飲管理的難度要大得多，"開那么多店不可能親自去管理。"小肥羊目前已有超過100家直營店和200多家加盟店,"我可能只轉(zhuǎn)了十家左右，就是身邊的店。"

　　為了做好財務(wù)的內(nèi)控，小肥羊在每個店安裝了店面運營系統(tǒng)，核心是餐飲系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，分公司的負(fù)責(zé)人可以了解區(qū)內(nèi)所有店面的運營狀況，查詢每一家店當(dāng)天的營業(yè)額，甚至每一桌的消費明細(xì)；總部則"通過各地匯總，可以分析出哪一道菜品在當(dāng)?shù)刭u得最好，全國一天總共賣了多少錢"。小肥羊還為每個店安裝了一套財務(wù)軟件，并與餐飲系統(tǒng)整合，組成了店面運營系統(tǒng)，做到了對開單、上菜、收銀到財務(wù)處理的全流程監(jiān)控。

　　小肥羊還和金蝶軟件合作開發(fā)出了一套后臺系統(tǒng)，主要管理物流和分銷，目前已經(jīng)上線，與店面運營系統(tǒng)進(jìn)行對接。"可以同時看到店面運營、庫存管理、物流三方面的情況，就能根據(jù)情況及時調(diào)貨。"

　　隨著小肥羊在全國各地的擴(kuò)張，集中開會越來越困難。為了加強內(nèi)部的信息溝通，盧文兵又建立了辦公自動化（OA）系統(tǒng)，店經(jīng)理以上的員工每天都可以通過OA系統(tǒng)看到公司總部傳達(dá)的信息和培訓(xùn)材料，也可以及時交流。

　　提升綜合運營效率

　　除了借助IT手段的支撐，打造成熟的運營體系也是盧文兵的一項重要任務(wù)，并已取得了明顯效果。2008年10月，小肥羊成為中國首家贏得FLA（特許經(jīng)營與授權(quán)組織）頒發(fā)的國際特許經(jīng)營大獎的連鎖企業(yè)。

　　小肥羊的核心運營體系包括市場開發(fā)中心、運營中心、營銷中心、加盟中心和研發(fā)中心等。負(fù)責(zé)開店的市場開發(fā)中心在小肥羊的規(guī)�；瘮U(kuò)張中起到了重要的作用。比如開店選址時，一般會提供一倍以上的備選地址，如果在某個城市要開10家店，市場開發(fā)中心會預(yù)先選定20家以上的備選店面。"選址是很大的工程，選址的好與壞，直接影響到餐飲店的盈利狀況。"盧文兵介紹，從2007年至今，運營中心已經(jīng)在全國范圍內(nèi)做了一次調(diào)研，"全國的大中城市有400多個商圈適合小肥羊開店，包括具體的選址，我們已做到了心中有數(shù)。"

　　在店面裝修上，小肥羊也頗費心力。2007年以前，在每個區(qū)域開店，都是各地分店找設(shè)計師，雖然都能按照集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)做，但"顧客看到后沒有感覺"�，F(xiàn)在，小肥羊所有的店面都是請香港的設(shè)計師進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計，"裝修效果比較時尚，畢竟大家去吃飯，還是想要有更舒適的感覺。"這讓盧文兵感觸頗深，"以前有些店生意不好就簡單歸結(jié)為選址問題，現(xiàn)在會看得更細(xì)。"

　　目前，小肥羊?qū)嵭袇^(qū)域管理，一個運營經(jīng)理負(fù)責(zé)兩個區(qū)，并對各地的店面進(jìn)行巡檢。除了內(nèi)部人員的檢查，盧文兵還推出了"神秘顧客"檢查制度。從今年開始，小肥羊聘請了一家餐飲管理咨詢公司以神秘顧客的方式來監(jiān)督、檢查服務(wù)，對店面的衛(wèi)生狀況、菜品創(chuàng)新、餐具擺設(shè)、員工的服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行綜合打分，并跟員工的考核獎懲掛鉤。原來小肥羊的主要標(biāo)準(zhǔn)是看收入和利潤，現(xiàn)在這一塊的考察系數(shù)為60%，環(huán)境和服務(wù)則占40%。"通過第三方來評判經(jīng)營管理能力，可以提升我們的服務(wù)水平。"

　　在日益被關(guān)注的食品安全方面，盧文兵也格外重視，原料采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)、終端環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制。小肥羊擁有世界最大的羊肉屠宰場廠和調(diào)味品工廠，在管控各家門店的質(zhì)量風(fēng)險方面起到了很大的作用。小肥羊從外部收購活羊，然后利用自己的工廠進(jìn)行屠宰和加工，由于沒有中間環(huán)節(jié)，就保證了羊肉不會有質(zhì)量問題。同時，公司每天都會對羊肉和火鍋底料進(jìn)行常規(guī)檢查。

　　目標(biāo)3,000家

　　2007年中國餐飲市場規(guī)模達(dá)到了1.2萬億元，今年將突破1.4萬億元，其中火鍋占到1/3左右，即大概3,000億元～4,000億元的規(guī)模。雖然有很多同行也在分享這個巨大的市場，但盧文兵自認(rèn)，目前中餐行業(yè)還沒有能超越小肥羊的公司。

　　不過競爭無處不在，"到任何一個城市開店，周邊所有的餐館都是你的競爭對手。"在各個城市應(yīng)對眾多的競爭對手時，盧文兵的策略是，"一定要在當(dāng)?shù)亻_成最好的餐飲店，就是產(chǎn)品最好、服務(wù)最好、環(huán)境最好，人均消費還要低一點兒。"他認(rèn)為，餐飲業(yè)的競爭和其他快速消費品很不一樣，即便是同樣做涮羊肉的企業(yè)，也很容易做到差異化，"小肥羊真正的競爭對手就是自己，怎么能夠不斷創(chuàng)新，獲得當(dāng)?shù)叵�費者的認(rèn)可。"

　　火鍋的消費具有一定的季節(jié)性，小肥羊最旺的消費季節(jié)是第四季度，最差的是第二季度。小肥羊就利用產(chǎn)品和模式創(chuàng)新來克服影響。隨著二季度天氣逐步變暖時，公司會研制出一些清涼下火型的產(chǎn)品。而對于中午時客流量相對較少的特點，盧文兵也在不斷尋求解決思路，"增加一些中午的商務(wù)套餐，利用現(xiàn)有的資源增加一些快餐，把客人引進(jìn)來"。

　　現(xiàn)在，小肥羊在深圳設(shè)立了一個研發(fā)中心，學(xué)習(xí)香港和各地比較好的產(chǎn)品和涮品，然后給全國的廚師長進(jìn)行培訓(xùn)，"餐飲的創(chuàng)新是永恒的創(chuàng)新，你必須每個月當(dāng)中都要有一個新品出來。

　　"這些策略已見成效，今年上半年小肥羊的人均消費額同比增長了6.5%。

　　管理跟上來之后，小肥羊又在進(jìn)行積極擴(kuò)展。按照計劃，2008年將新開40家店，2009年則為60家，2010年達(dá)到80家，盧文兵預(yù)測將來國內(nèi)的小肥羊規(guī)�？蛇_(dá)3,000家。當(dāng)有人問到他以后是否會再去開拓新的事業(yè)時，盧文兵婉轉(zhuǎn)的否認(rèn)，"如果每年能開100～150家的話，也得20～30年，到我退休時3,000家店都還沒開完。"