島 君 說
當(dāng)今時代，對不少家族企業(yè)來說，“傳承”與“穩(wěn)定”越來越多地面臨著“創(chuàng)新”與“變革”的沖擊。新一代家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的新思維遇到老一代家族企業(yè)管理者的老辦法，最容易“擦槍走火”引發(fā)各種問題。
繼承與發(fā)展固然重要，但求新求變，也成為了家族企業(yè)持續(xù)繁榮的關(guān)鍵點。
新加坡國立大學(xué)商學(xué)院副教授Marleen Dieleman多年來致力于亞洲家族企業(yè)管理領(lǐng)域的研究。她為家族企業(yè)的創(chuàng)新突破與持續(xù)發(fā)展課題，找到了一劑良方。作者：Marleen Dieleman
翻譯：楊嘉銘
供稿：新加坡國立大學(xué)商學(xué)院來源：正和島(ID：zhenghedao)
企業(yè)需要不斷改變，才能生存。所謂的“改變”，可以是新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)模式、或是全新的工作方式。在亞洲，尤其是中國，家族企業(yè)林立成為區(qū)域商業(yè)格局的一大顯著特征。這些家族企業(yè)是否更善于創(chuàng)新？亦或是受限于其經(jīng)營模式，他們更趨于因循守舊？
部分觀點認(rèn)為，因為家族企業(yè)往往更加節(jié)儉和保守，所以缺乏創(chuàng)新能力。例如，企業(yè)所有者可能更傾向于對決策和開銷進(jìn)行嚴(yán)格控制，因而實驗和創(chuàng)新的空間有限。
我所教授的家族企業(yè)課程里，學(xué)生們在回顧自身經(jīng)歷時會提到，自家企業(yè)的經(jīng)營方式太過傳統(tǒng)，以至于他們擔(dān)心自己無法成為專業(yè)的管理者。他們可能有著很好的創(chuàng)意，但只要父母還在身邊，他們就難以將想法變?yōu)楝F(xiàn)實。
最重要的是，家族企業(yè)所有者的超長任期，可能會導(dǎo)致企業(yè)僵化，并阻礙對業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底改革的嘗試。
亞洲家族的元老(通常是男性)一般不愿意退休，但新時代到來，他們又可能無法掌握新技術(shù)或理解新的消費趨勢。
此外，高級管理層和董事會多是由經(jīng)驗類似、想法趨同的企業(yè)所有者及其親信組成，這往往會導(dǎo)致高度統(tǒng)一的群體思維，進(jìn)一步阻礙可能的創(chuàng)新。
機會和風(fēng)險
但是，上述這些說法真的代表了全部情況嗎？家族企業(yè)是否可能基于自身的運營方式，而獲得更強大的創(chuàng)新能力，引領(lǐng)真正的大變革呢？
家族企業(yè)早期的創(chuàng)業(yè)者們，習(xí)慣于尋找新的機會并愿意承擔(dān)風(fēng)險。家族領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是大股東，則擁有實施長期戰(zhàn)略所需的權(quán)力和時間——這往往是外聘的CEO所缺乏的優(yōu)勢。
此外，家族企業(yè)新一代成員可能年紀(jì)輕輕，就坐上管理位置，他們可能會加快企業(yè)采用新思路。如果幾代人能夠高效合作，則可以產(chǎn)生出極佳的成果。
家族企業(yè)所有人，尤其是在亞洲，通常會深度參與到所有的決策中，從而逐漸獲得對自身業(yè)務(wù)和行業(yè)的非凡見解。掌握了這些知識，他們可能更清楚如何才能“把錢花在刀刃上”。
他們的直接參與，也意味著可以更好地監(jiān)控創(chuàng)新資源的使用情況，因此學(xué)習(xí)過程也將極富挑戰(zhàn)性。
能力與意愿
上述情況，導(dǎo)致了所謂的“能力-意愿悖論”，并影響著家族企業(yè)的創(chuàng)新。
有些案例中，家族企業(yè)所有者對創(chuàng)新進(jìn)行投資，他們往往能更好地將投入轉(zhuǎn)化為切實的結(jié)果。但研究同時表明，他們對新舉措的投資意愿卻相對較低。
我調(diào)研過的幾個家族企業(yè)，結(jié)果都發(fā)現(xiàn)自己陷入了價格戰(zhàn)的泥淖，無法憑借獨特的產(chǎn)品脫穎而出。隨著經(jīng)濟(jì)增長速度的放緩，他們開始面臨利潤率下降的問題，因而轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诔杀究刂啤?/div>
不僅價格競爭的策略難以持續(xù)，家族的繼任者們往往也缺乏經(jīng)營的熱情。為了保持低價，企業(yè)可能會在可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)治理、產(chǎn)品質(zhì)量或是工作環(huán)境方面做犧牲，但這些恰恰是年輕一代的家族管理者所在乎的。
的確，許多學(xué)生都告訴我，他們對父母的生意“毫無興趣”，一些接班人私下里甚至表示他們寧愿離開公司。
打破價格競爭的惡性循環(huán)需要的是創(chuàng)新，要專注于生產(chǎn)更高價值的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換新的思維方式。它要求領(lǐng)導(dǎo)人有意識地對公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位，而不是簡單地以爭奪市場份額為唯一目標(biāo)。
許多家族企業(yè)對這一轉(zhuǎn)變毫無準(zhǔn)備。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能過于簡單，而無法嘗試新事物；又或者，這些企業(yè)可能在創(chuàng)新方面花了不少精力和資本，但其所選擇的方向又不具有所需的高價值。
下一代的家族領(lǐng)導(dǎo)者往往會體驗到深深的挫敗感。一方面，他們受困于已經(jīng)過時的商業(yè)模式，另一方面，他們卻沒有能力對家族企業(yè)重新定位，以贏得社會的敬仰。
面向未來
然而，如果像研究表明的那樣，家族企業(yè)創(chuàng)新的效率更高，那他們又該如何對這一點善加利用，實現(xiàn)更大的成功呢？
其中一種策略是積極主動地將創(chuàng)新融入機構(gòu)之中。許多企業(yè)家都會收到不少人的新項目，以尋求他們的資金支持。這些人都是創(chuàng)意產(chǎn)生者，但他們追求的是自己利益，而且這種創(chuàng)新過程是非系統(tǒng)性的。
更好的方式是，在公司董事會中任命一位行業(yè)創(chuàng)新專家，使這些創(chuàng)新者的目標(biāo)與家族企業(yè)的目標(biāo)保持一致。選擇這些專家時，要看重的是創(chuàng)意的多元化，而非與家族的熟識度。
如果擔(dān)心失去對企業(yè)的控制，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則可以考慮成立“創(chuàng)新咨詢委員會”，定期就企業(yè)應(yīng)該如何與時俱進(jìn)進(jìn)行報告。這種“面向未來”的投資，應(yīng)作為戰(zhàn)略規(guī)劃周期中的一個單獨項目。
推行新想法其實很難，特別是在以自上而下決策為特征的亞洲傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境中。出于這個原因，另一個要注意的方面是，應(yīng)該為創(chuàng)新項目任命顧問和負(fù)責(zé)人。
創(chuàng)新需要來自老一輩的指導(dǎo)，并由一位積極的負(fù)責(zé)人具體執(zhí)行——這名負(fù)責(zé)人可能是家族的年青一代。老一輩的指導(dǎo)能夠確保行業(yè)知識的傳遞，而負(fù)責(zé)人則可以充分利用家族資源嘗試新的想法和模式。
或許，家族企業(yè)可以將其分出為獨立的實體，以避免在家族企業(yè)中被“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”邊緣化。
如果家族企業(yè)能夠利用其深厚的行業(yè)知識、強大的監(jiān)督能力和創(chuàng)業(yè)驅(qū)動力，那么，家族企業(yè)完全有能力成為各自行業(yè)的開拓者。
當(dāng)他們成功地走在創(chuàng)新的最前沿時，就更能吸引下一代的領(lǐng)導(dǎo)者，從而使家族企業(yè)生生不息、持續(xù)繁榮。(原題:Innovation in family firms: A missed opportunity?)
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