2008年末，江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司（下稱“恒瑞”）和國內(nèi)某供應(yīng)商的合作已經(jīng)持續(xù)了整整5年，恒瑞信息總監(jiān)王衛(wèi)列運作這個項目，可謂謹小慎微。

　　“信息化項目成功與否，可以簡單歸結(jié)為一句話，就是企業(yè)和軟件供應(yīng)商合作的成功與否。”他表示。在過去幾年里，為了把控這個項目，他竭盡全力，不斷化解各個階段可能出現(xiàn)或者已經(jīng)出現(xiàn)的問題。

　　2001年，由于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，恒瑞原有的手工做賬以及開會協(xié)商的方式越來越無法滿足業(yè)務(wù)管理的需要。為此，恒瑞開始將ERP項目提上議程，并在公司內(nèi)部獲得一致通過。此后，恒瑞開始做ERP項目的調(diào)研，并四處尋找ERP軟件供應(yīng)商。

　　調(diào)研國內(nèi)十幾家醫(yī)藥企業(yè)后，王衛(wèi)列發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時很多企業(yè)的ERP項目很不成功，大多數(shù)問題出在企業(yè)和供應(yīng)商在實施項目中產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致項目最終夭折。為此他在供應(yīng)商的甄選環(huán)節(jié)上非常謹慎，為了降低項目的實施風(fēng)險以及縮短雙方的磨合期，“有一定規(guī)模、較高的軟件開發(fā)水平、行業(yè)經(jīng)驗和實施案例”，是王衛(wèi)列最看重的標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)時，恒瑞爭取到了江蘇省經(jīng)貿(mào)委的信息化示范企業(yè)的名額，2002年底由政府公開招標(biāo)，國內(nèi)包括知名ERP軟件供應(yīng)商都參與到這個項目的競標(biāo)中，競爭非常激烈。不過，在當(dāng)時競標(biāo)的供應(yīng)商中，鮮有供應(yīng)商有全面實施醫(yī)藥行業(yè)的ERP項目的經(jīng)驗，與王衛(wèi)列的要求稍有出入。恒瑞在前期的調(diào)研上，王衛(wèi)列獲得了江蘇省經(jīng)貿(mào)委信息化專家組的幫助，同時，恒瑞還邀請相關(guān)機構(gòu)參與到項目的調(diào)研中來。經(jīng)過多方調(diào)研，他們了解到，參與競標(biāo)的A公司（文中供應(yīng)商采用匿名方式）作為國內(nèi)一家知名的ERP軟件供應(yīng)商，曾經(jīng)為國內(nèi)多家醫(yī)藥企業(yè)實施過財務(wù)和物流領(lǐng)域的項目。雖然沒有醫(yī)藥行業(yè)全面的ERP實施案例，但其ERP產(chǎn)品模型較為完整，通用性較強，較為符合恒瑞的要求。與此同時，在沒有A公司的陪同下，王衛(wèi)列走訪A公司的用戶了解到，對于A公司的實施能力，來自用戶方的評價頗高。雖然傾心于A公司，但是恒瑞的調(diào)研進行得非常謹慎，恒瑞內(nèi)部也在調(diào)研中逐步確定未來的信息化規(guī)劃，按照他們的計劃，ERP的項目首先在總公司推行，其后將陸續(xù)推行到各子公司，最后做到集團管控。

　　在這個過程中，恒瑞在不斷調(diào)研中，同時不斷論證項目的可行性，最后，包括王衛(wèi)列在內(nèi)的恒瑞這個項目的參與者一致認為，“經(jīng)過雙方合作，能夠?qū)�A公司的ERP做成醫(yī)藥行業(yè)的ERP�！�

　　2003年， 恒瑞最終拍板A公司， 作為此次項目的軟件供應(yīng)商。

　　合力做需求調(diào)研

　　2003年1月，恒瑞的ERP項目正式啟動，A公司的項目經(jīng)理也帶領(lǐng)團隊到恒瑞開始工作。與所有的信息化項目一樣，這個項目將首先開始需求調(diào)研工作。按理說，這一階段的工作主要以供應(yīng)商調(diào)研為主。

　　不過，在這一調(diào)研階段，作為用戶方的王衛(wèi)列提出聯(lián)合調(diào)研�！霸谶@種情況下，我們雙方在一起做調(diào)研和分析，實際上這是一個合作的項目，而非簡單的甲乙方的關(guān)系�！蓖跣l(wèi)列說。

　　為此，王衛(wèi)列和他的團隊成員非常仔細地研究A公司的ERP產(chǎn)品，不僅要看A公司的軟件演示、還要看軟件系統(tǒng)的說明書和操作手冊。他認為，這樣他們就能分析出A公司的產(chǎn)品在系統(tǒng)中的功能能夠?qū)崿F(xiàn)哪些管理上的內(nèi)容、與他們的需求差別何在，以及A公司還需要做哪些方面的二次開發(fā)。而A公司調(diào)研的重點是：了解恒瑞的業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀、恒瑞希望提高哪些方面的業(yè)務(wù)管理等，以確定二次開發(fā)的內(nèi)容和工作量，以及項目計劃。

　　“需要提醒的是，項目成功與否與這個階段很有關(guān)系，企業(yè)過多地依賴軟件公司做需求分析，最后可能導(dǎo)致需求分析的結(jié)果和管理人員的期望、項目的目標(biāo)有差距�！蓖跣l(wèi)列認為聯(lián)合調(diào)研是解決以上問題的一個較好的方式。經(jīng)過雙方兩個月的調(diào)研后，恒瑞和A公司最終坐下來，在項目的實施計劃以及二次開發(fā)的范圍上達成了協(xié)議。

　　協(xié)商二次開發(fā)

　　按照項目的既定計劃，經(jīng)過需求調(diào)研后，恒瑞的項目開始進入二次開發(fā)階段。按理說經(jīng)過前期深入的合作調(diào)研，在二次開發(fā)上不會有什么大問題了。然而，這時候還是出現(xiàn)讓王衛(wèi)列撓頭的事情。

　　當(dāng)時已經(jīng)是2003年5月，這個項目的財務(wù)和物流業(yè)務(wù)開發(fā)工作已經(jīng)做完，恒瑞重整了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立起了物流標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，開始進入生產(chǎn)領(lǐng)域的項目實施工作。按照醫(yī)藥行業(yè)的業(yè)務(wù)要求，醫(yī)藥企業(yè)需要有GMP的管理系統(tǒng)，這將涉及到藥品不良反應(yīng)的記錄、儀器儀表的狀態(tài)管理、物料的使用狀態(tài)的管理，以及操作規(guī)程的管理等。但是傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)的質(zhì)量管理范圍狹窄，只能做到確定對物料進廠的檢查是否合格、以及出廠藥品的質(zhì)量是否合格。

　　作為用戶方的恒瑞認為，傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品在這方面的管理只能稱為“質(zhì)量檢疫”，而無法做到“質(zhì)量管理”。同時，基于恒瑞自身的業(yè)務(wù)特點，在GMP中的管理系統(tǒng)中的要求將會更加細化，需要做的二次開發(fā)需要增加，這也將涉及軟件架構(gòu)的調(diào)整、各個分支系統(tǒng)的功能要做一些優(yōu)化和提高。

　　雖然在最初的調(diào)研階段，A公司調(diào)研了恒瑞這方面的需求，不過恒瑞認為，最初的調(diào)研時間較短，并沒有將所有需求充分具體調(diào)研出來，原來的二次開發(fā)的范圍和深度還需要再做協(xié)商。在王衛(wèi)列看來，按照調(diào)研做二次開發(fā)是一種理想的狀態(tài)。但是在實際應(yīng)用中，擴展二次開發(fā)的需求是很多企業(yè)不可避免的問題，原因在于“軟件供應(yīng)商不可能在幾個月的調(diào)研時間內(nèi)，將一家企業(yè)幾十年的業(yè)務(wù)調(diào)研清楚”。不過，對A公司來說，恒瑞當(dāng)時提出的二次開發(fā)范圍比原來協(xié)議的范圍大大擴展了，這將意味著他們需要對他們的軟件產(chǎn)品做很大比例的開發(fā)調(diào)整工作，這將是相當(dāng)有難度的工作，他們也需要投入更多的人力、物力來完成這些開發(fā)工作。

　　現(xiàn)場協(xié)商時，A公司起初認為，這個項目沒有必要做如此大量的二次開發(fā)。不過對于恒瑞來說，不完整的GMP管理系統(tǒng)將意味著，這個ERP系統(tǒng)是一個有缺憾的、不成功的系統(tǒng)。與此同時，王衛(wèi)列認為，基于此前對A公司的實施能力以及二次開發(fā)的現(xiàn)場考察，他們是有這個能力的。他當(dāng)時亟需做的事情是“讓A公司認識到這個項目需要做到這個深度�！�

　　為此，王衛(wèi)列到A公司總部勸說：“恒瑞這個項目絕對是有利可圖的，但利不一定體現(xiàn)在恒瑞這個項目上。如果通過恒瑞的項目，完善了醫(yī)藥行業(yè)ERP軟件，這將是一個極具推廣價值的產(chǎn)品�！倍�當(dāng)時與王衛(wèi)列一起前往A公司總部的還有省信息化專家組的東南大學(xué)教授夏安邦，他當(dāng)時提出，任何企業(yè)的信息化有一個“631”的問題，ERP的共性問題是“6”，“3”是行業(yè)的特性；“1”是企業(yè)的個性。恒瑞的項目更多地體現(xiàn)了“3”和“1”的問題。

　　王衛(wèi)列解釋說，由于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，如果A公司做好恒瑞的項目，相當(dāng)于解決了醫(yī)藥行業(yè)90%的問題，余下的10%的內(nèi)容則是各大企業(yè)的特性了，而有可能其他企業(yè)也有恒瑞類似的需求，留給A公司的可能就只有5%的企業(yè)個性問題了。

　　與此同時，王衛(wèi)列還分析了業(yè)務(wù)改進的需求和深度，以此再分析增加需求帶來的二次開發(fā)的工作量，并承諾給予一定的實施費用的補償。對于A公司來說，恒瑞這個項目高達數(shù)百萬元，與他們此前的小項目相比不可同日而語。同時也是A公司第一個全面的醫(yī)藥行業(yè)的ERP項目，意義重大。為此，最后A公司也就同意了王衛(wèi)列的要求。最后，在費用的協(xié)商上，恒瑞將項目的費用控制在了20%的幅度內(nèi)，在信息化領(lǐng)域，這也是一個項目增加費用的普遍接受的幅度。

　　而在接下來的二次開發(fā)工作中，作為用戶方的王衛(wèi)列負責(zé)提出業(yè)務(wù)改進方案，而A公司負責(zé)純二次開發(fā)和優(yōu)化的工作。在王衛(wèi)列看來，“不能要求軟件供應(yīng)商同時又是某個行業(yè)的咨詢商”是出發(fā)點。由此，在整個項目的運作上，他更傾向于這樣的操作方式。

　　事實上，對于國內(nèi)的軟件企業(yè)來說，大多數(shù)軟件企業(yè)一開始并非專注于某個行業(yè)。大多數(shù)時候，他們是依靠做某一行業(yè)的企業(yè)用戶，繼而培養(yǎng)出產(chǎn)品長處以及實施經(jīng)驗的，A公司也是這樣的做法。恒瑞作為A公司第一家全面的ERP用戶，緊緊地把握項目重點的做法，有效地避免了很多麻煩。

還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。