作者|Mr.K 來源|技術(shù)領(lǐng)導力(ID：jishulingdaoli)

前幾天和幾個朋友小聚，聽一位做獵頭的哥們閑談職場掌故，中間聊到了不同級別的管理者，在接受面試時，一些不太為人知的小細節(jié)。

比如， 20萬年薪階層，大多是基層管理，按一般的面試流程安排即可，該填表填表，該做題做題，HR和用工部門的人，該遲到就遲到，有問題該直接問就直接問，基本用不著特別的講究。

50萬以上年薪的管理者就稍有不同，這個收入在一般企業(yè)來說，基本是中層以上的管理者了。對待他們顯然應(yīng)該更周到，一些亂七八糟的表格就不填了，HR年輕的小姑娘也不用出場尬聊了。這些都省去，直接約好用人單位對等的領(lǐng)導，準時準點碰面，雙方笑容可掬，侃侃而談。

和100萬以上年薪的管理者對線，那就要更細膩了，雙方會面的地方，一般不會安排在辦公室。因為這個層級的高管，很可能被圈子里很多人認識，有些事在塵埃落定之前，是不宜聲張的。通常會約在高檔茶室，或某些商務(wù)會所的包廂里。大家見面也不是上來就聊工作和業(yè)務(wù)，而是會看似漫不經(jīng)心地閑扯幾句圈內(nèi)趣聞和行業(yè)大佬：XX公司的老劉你認識吧；XX集團的孫總我們也很熟，上周剛見過面…一翻云淡風輕的圈層試探，開始了一場其樂融融的面談…

不同層級，有不同的游戲規(guī)則，各方面都是。這位獵頭朋友果然“術(shù)業(yè)有專攻”，看得比常人通透，雖然我們IT行業(yè)可能不像其他行業(yè)那樣，有那么多講究，但K哥當初也是從獨角獸公司被上市公司挖去做高管的，回頭想想還真是這么回事。

拉姆·查蘭在《領(lǐng)導梯隊》一書中指出：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當中會進行7次轉(zhuǎn)身。而在每一次轉(zhuǎn)變過程中，他的自我認知、能力和時間的分配都必須進行調(diào)整，才能適應(yīng)新的崗位要求。今天K哥就結(jié)合20年職場經(jīng)驗和觀察，和大家聊聊20萬年薪，50萬年薪，100萬年薪的管理者，不同的畫像和其中的區(qū)別。

01

年薪20萬的管理者：

既是“好大哥”又是“小領(lǐng)導”

兵頭將尾，應(yīng)該是對基層管理者最恰當?shù)男稳荨：推胀▎T工一樣隨意的穿著，一樣狹小的格子間，和其他同事同吃同玩同干活，上面不找他發(fā)火時，他可以為兄弟們兩肋插刀，偶爾請大家吃吃飯，帶大家打個游戲；當領(lǐng)導不滿意，對他興師問罪的時，他也會插兄弟兩刀，帶著口頭語的簡單粗暴的道理，也能對著“犯事”的人，有模有樣的一頓輸出。這大概是多數(shù)企業(yè)一線基層管理者的共性狀態(tài)。

雖然基層管理者，往往缺乏些派頭和腔調(diào)，但他們肩上的責任卻不輕。作為兵頭，往往自身要具備出色的業(yè)務(wù)能力或技術(shù)能力，甚至是是團隊業(yè)績的主要貢獻者，或技術(shù)攻堅的主要承擔者。越基層越現(xiàn)實，沒這兩把刷子，做一線管理者是很難服眾的。

作為將尾，基層管理者還要具備最起碼的管理能力，可以將上面交給的任務(wù)，派發(fā)給員工，并做好過程和效率的監(jiān)管，確保按質(zhì)、按量、按時完成上級安排的任務(wù)。

在管理方法上，基層管理者比較常用的套路，是人性化和制度化的適度“勾兌”。有時候是重情重義、可以無視規(guī)則的“好大哥”，有時候又得化身為理性公正的制度捍衛(wèi)者。為啥要這樣？當然是因為權(quán)少、事多、責任大。要確保業(yè)績的高效達成，對其他同事做好有效管理，同時手上可以利用的“官方”手段又非常有限，所以有時不得不在“好大哥”（感情牌“綁架”人）和“小領(lǐng)導”（制度牌嚇唬人）這兩種身份之間來回切換。

仔細想想，一線管理者其實挺不容易的，有經(jīng)驗的小伙伴應(yīng)該深有體會。如果真能把基層工作做好，一線管理者20w的年薪，還是很有性價比的。

02

年薪50萬的管理者：

既兢兢業(yè)業(yè)，又戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

想象一下，Boss要求貫徹狼性文化，員工高唱“公司，我最愛的家”，誰最想罵人？中層管理者！上頭只要結(jié)果（功勞），下面更關(guān)注過程（苦勞），誰最為難，還是中層！事多了是真忙，事少了要裝忙，誰最尷尬？依然是中層。

籠統(tǒng)得說，公司各部門負責人、經(jīng)理一類的級別，都可稱為中層。對上，中層管理者是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，行動方案的制定者；對下，是部門和團隊的指揮官，矛盾沖突的化解者。某種程度來說，起著上傳下達、溝通協(xié)調(diào)、維持平衡和穩(wěn)定的重要作用。

這些偉光正的詞兒，讓中層聽上去很有價值，其實在一個組織機構(gòu)中，日子過得最糟心的可能就是他們。不信你在他們面前說幾句“去中層化”或“扁平化管理”，看他們會不會瑟瑟發(fā)抖。再仔細想想，每次企業(yè)裁員縮編的時候，HR們手中的大刀，最容易向誰的脖子砍去？

作為一名既要兢兢業(yè)業(yè)，又要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的中層管理者，什么才是他的基本修養(yǎng)呢？

第一，有業(yè)績。中層不都想在Boss面前多點出鏡率和話語權(quán)嗎，不是還想著再進一步，突破職場生死線和玻璃屋頂嗎？請拿出的你敲門磚（硬業(yè)績），使勁砸你老板的門，相信再斯文的老板，都會愛上你這種“粗魯”，你不僅可以破門而入，還可以暢所欲言，想懟誰就懟誰，想提什么意見就提什么意見，總之你都對。

第二，懂服從。沒有硬業(yè)績，就必須會服軟、服從；這已經(jīng)是一名所謂的管理者，退無可退的底線了。Boss讓你開啥會就開啥會，別廢話問這會有啥意義；讓你開除誰就開除誰，做了壞人還要懂規(guī)矩，不要問啥原因，問就是“他不走你走”。

第三、會補鍋。這點絕對是加分項，也是體現(xiàn)一個中層是不是真有管理能力的重要指標。比如，當Boss按照過往的經(jīng)驗指導、安排工作時，難免有“經(jīng)驗失效”的時候，此時聰明的中層不會直接指出領(lǐng)導（不碰到南墻，領(lǐng)導會輕易否定自己？）的問題，而是在向下傳達和布置的時候，順勢而為，錯事對辦，暗中規(guī)避問題或彌補漏洞，照樣讓一口破鍋不撒湯漏水。

當然，事情做好了，功勞還是算在Boss頭上，你只要趁合適的實際，在Boss面前輕輕點一下你做了那些“關(guān)鍵”步驟，聰明智慧的Boss也許就秒懂了。有這種水平的中層管理者，未來還是很可期的。

中層管理的崗位，對一個職場人來說是一道坎，邁的過去，前程無限；邁不過去，前途暗淡，但肉少狼多，畢竟向上的位子有限，即使不能向上突破，也不一定全是個人問題，天時地利人和，說多了全是玄學。

總體來說，需要的時候，是小甜甜；用不著的時候，就是牛夫人，這大概是中層管理者們無解的宿命。即使真有50萬年薪，也是中層們用操碎了心的青春，賭明天換來的，值嗎？不值嗎？

03

年薪100萬的管理者：

有能力，也要“帶資”入場

對一家企業(yè)而言，董事長、CEO、副總裁、總經(jīng)理一類的人，都是站在組織金字塔塔尖上的人，是名副其實的高管。一般來說，100人左右的企業(yè)，最多設(shè)有2-3個高管崗；1000人企業(yè)，也不過有10來個高管。

作為高管，最主要的職責，不是有形的勞身勞形，而是無形的勞心勞神，不一定插手各種具體事務(wù)，但一定要不斷的思考，不斷的為公司做出各種高層次的決策，既能為公司放飛夢想，又要能確保企業(yè)務(wù)實前行。什么樣的人能有機會，從職場重圍中殺出來，站在職場頂端，成為企業(yè)高管呢？

1、智慧通透。能把復(fù)雜的問題簡單化，能很快get到事情的本質(zhì)和核心，看清問題是解決問題的第一步，這點遠比什么溝通能力、協(xié)調(diào)能力重要的多，是更層次的能力。沒這點本事，是沒有資格做一名高管的。

2、有原則不圓滑。很多狗血電視劇里，為了某些主角人設(shè)，經(jīng)常把一些企業(yè)高管塑造的八面玲瓏，哼哼哈哈，滿嘴廢話文學，以顯示他的高情商和善于權(quán)謀。其實，這純屬臆想，現(xiàn)實中優(yōu)秀的高管，大多數(shù)時間可不是這么圓滑的（只對極少數(shù)人），因為他們的主要工作是拍板決定，要殺伐果斷。八面玲瓏的圓滑行為，是制造并推給別人一個又一個的“問號”，而高管需要的祭出一個又一個的“驚嘆號”，完全兩回事。

3、自帶資源圈子。要想成為金字塔最頂端的高管，只有上面說的能力還是不夠的，還要自帶資源、圈子。還記得文章最開始，K哥的獵頭朋友所描述高管面試的場景嗎？為啥雙方上來先有意無意的提一些圈中大佬？其實就是在拐彎抹角測試你的圈層級別。一個人能接觸的人物（這里不談各種蹭大佬的騙子）級別，可以一定程度界定這個人圈層的高度；而圈層的高度，又一定程度上決定了，這個人在今后能為公司和工作，帶來的勢能。所以，這些并不是毫無意義的寒暄和吹牛，大佬們沒那么空。

能力重要嗎？重要！但對有基礎(chǔ)有悟性的人來說，所謂能力，有時候就像窗戶紙，可能幾句話點破后，就學到了。但資源和圈子絕不是一朝一夕所能建立的，是要半輩子，甚至一輩子、幾輩子，才能擁有的。從這些角度看，你覺得一個和企業(yè)真正匹配的合格高管，年薪百萬，算貴嗎？

高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行，這是華為著名的管理理論心法。不同的企業(yè)，不同的環(huán)境，對企業(yè)各種一線管理、中層管理、高層管理者的要求和定位是不同的。

但怎么定義，怎么描述并不重要，重要的是適配，是能各自貢獻應(yīng)該貢獻的價值。如吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》所說：“如果坐在你車上的人是合適的人，他們會自己激勵自己”，一句話，找到合適的人，放到合適的位子上，就一切都對了。

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編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：技術(shù)領(lǐng)導力(ID：jishulingdaoli)，作者：Mr.K