沃爾瑪總裁：從物流專家到管理者

更新時間：2010/12/9 11:37 出處：互聯(lián)網

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    不到一年之前，麥克杜克(Mike Duke)出任沃爾瑪的首席執(zhí)行官，開始接管這個龐大的公司。在2009年初，也就是杜克剛剛接任CEO不久，沃爾瑪宣布開始緊鑼密鼓的籌備一個新計劃：把沃爾瑪打造成一個更舒適的購物場所。超市變得更加干凈和明亮了，藍色和黃色配搭的商標顯眼而色調溫暖，沃爾瑪也開始使用了新的口號“更省錢，生活得更好”。一切都看起來不錯。

    唯一的問題是，消費者購買的產品數量減少了。沃爾瑪新計劃的一部分是減少店內銷售產品的數量，更少的產品減少店內的擁擠感。但是如果你恰巧是某個小品牌的粉絲，你可能會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪已經不售賣你鐘愛的產品了。顧客們會用腳投票，從而沃爾瑪現(xiàn)在的銷售額有多下降。一位沃爾瑪高管說“出現(xiàn)的狀況是，顧客們說‘我們喜歡不擁擠的購物通道'，而現(xiàn)實是當減少擁擠感之后他們不在沃爾瑪購物了”。

　　面對這樣的狀況，首席執(zhí)行官杜克迅速做出了反應。截至今年三月份，許多小品牌商品重回沃爾瑪的貨架。這就是杜克，一個名副其實的“行動者”。當他開始掌管全球沃爾瑪業(yè)務的時候，他果斷的關閉了長期拖后腿的德國分部。他也是一個愿意腳踏實地研究經營細節(jié)問題的總裁，同時不失對大局的把握：比如他會分析沃爾瑪在中國市場的麥片的貨架陳列以及香蕉的價格，也會關注環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的問題。

    杜克的工作看起來讓人難以置信，管理像沃爾瑪這樣大規(guī)模的公司是一項無比復雜的工作。這個巨型零售商今年位居全球財富五百強之首，今年的銷售額已達到4080億美元。初次以外，還要處理隨之而來的一大堆社會、法律和物流渠道的問題。沃爾瑪現(xiàn)有超過8500個分店，2100萬名員工。要讓如此大型的企業(yè)銷售額增長3%，杜克需要創(chuàng)造120億美元的額外收入。

    對于這位首席執(zhí)行官來說，管理這個巨型零售商的任務相當艱巨。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃頓(Sam Walton)的影響力在他去世18年后的今天依然，更別提沃頓家族擁有45%沃爾瑪的股權。如果你去沃爾瑪的總部辦公室參觀，會發(fā)現(xiàn)會議室和走廊里無處不是山姆•沃頓的名言和畫像，包括他的名言“幫助人們省錢，這樣他們可以生活得更好”。除此之外，繼山姆•沃頓之后的兩任首席執(zhí)行官給沃爾瑪留下了陰影：90年代上任的大衛(wèi)•格拉斯(David Glass)堅持全球化發(fā)展從而使沃爾瑪錯失成為零售業(yè)超級巨鱷的機會;第二任首席執(zhí)行官李•斯科特(Lee Scott)雖然保持了沃爾瑪良好的發(fā)展勢頭，但是使得公司陷入污染、員工健康威脅等負面形象。

　　從物流專家到管理者

　　杜克作為第三任首席執(zhí)行官，是否會重蹈前兩任總裁的覆轍?早在杜克高中的時候，他的高中老師給他的建議堅定了他一生的方向：“進入服務領域，這是美國未來的機會”。當杜克1971年畢業(yè)工作面試的時候，他拒絕了寶潔的工作機會，投身一個名為Richway's的折扣店。隨后杜克加入了May百貨商場連鎖和折扣店，逐漸成為了物流方面的專家。

　　1995年，杜克加入沃爾瑪，主要負責沃爾瑪的物流管理。當時，杜克在斯科特手下工作，在斯科特晉升為總裁之后，杜克被安排去沃爾瑪的其他部門工作以擴展商業(yè)經驗。2003年，杜克開始負責沃爾瑪美國地區(qū)的管理。2005年，杜克晉升為副總裁，并未管理全球沃爾瑪業(yè)務做好了準備。斯科特十分器重杜克，他選擇杜克作為繼任者：“杜克不僅是一個很好的領導，也是一個很好的管理者。領導力的重要性毋庸置疑，但是我認為在商業(yè)社會不能忽視的是管理能力”。斯科特認為杜克是一個比自己優(yōu)秀的管理者：“他(杜克)的管理能力比我優(yōu)秀，他有能力去分析數據、安排計劃、執(zhí)行計劃，把需要做的事情做好。他很有紀律性，能夠很好的管理他的員工以及和員工溝通的時間”。從而，當斯科特卸任的時候，杜克成為首席執(zhí)行官的最佳人選。

　　中國市場香蕉的價格

　　百事集團首席執(zhí)行官英德拉•奴依(Indra Nooyi)曾描述他對杜克的第一印象：“哇，這個就是管理全球沃爾瑪的人?”杜克給人的第一印象是一個六英尺高、低調的大個子�！暗钱斈愫退聛砹牡臅r候，你會發(fā)現(xiàn)這個人非常非常有遠見”。除此以外，杜克還對商業(yè)有極強的直覺和好奇心。

　　去年夏天，杜克到中國視察沃爾瑪的業(yè)務發(fā)展。在調查競爭者的情況時，杜克對中國市場的香蕉價格格外關注。他發(fā)現(xiàn)，在所有的本土超市里面都售賣兩種香蕉：本土香蕉和進口香蕉。這兩種香蕉在質量上無顯著不同，但是本土香蕉的價格僅是進口香蕉的80%。隨后杜克到北京沃爾瑪萬達分店，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在進口香蕉上定價上較低，但不售賣更便宜的本土香蕉。杜克指出沃爾瑪把低端香蕉市場拱手讓給對手，而且馬上付諸以行動：在24小時以內，沃爾瑪萬達分店開始以極有競爭性的價格開始售賣本土香蕉;在一周之內，所有沃爾瑪北部地區(qū)的49家分店也開始售賣低價的本土香蕉。

　　以身作則的總裁

　　作為沃爾瑪的總裁，讓斯科特和訪客們贊賞的是杜克的紀律性。他嚴格遵守日程安排，如果一次見面按計劃即將結束，他會毫不猶豫站起來離開。同樣嚴謹的態(tài)度也表現(xiàn)在處理郵件和留言上，“我會及時查看郵件，不喜歡把郵件拖到明天”杜克說，“在下班之后，我不希望還有未回復的電話留言或者沒有發(fā)的郵件”。

　　同樣，在準備工作上，他也表現(xiàn)出嚴謹的態(tài)度：他針對每一個部門準備了一個文件夾，上面貼著部門名稱以及下次和部門會面的時間。比如，一個和山姆俱樂部部門的文件夾里準備著銷售數據、一張寫著關于房產購買問題的紙條以及山姆俱樂部顧客抱怨某一貼牌紙巾產品的郵件。在和山姆俱樂部管理者會面的時候，杜克會和管理者討論顧客對貼牌紙巾產品的抱怨，直到問題解決了才會把郵件從文件夾里刪除。

　　作為零售巨鱷的管理者，杜克還面臨著一系列需要解決的問題，包括沃爾瑪環(huán)境污染的負面形象。和以往的首席執(zhí)行官不同的是，杜克總是試圖走在人們的批評的前面。比如，在去年剛剛上任的時候，杜克就組織了女性領導人全球會議，盡管杜克否認這是針對性別歧視訴訟的措施，但是他承認：“如果我們擁有更多的女性領導者會更好”。在這一系列瑣碎的問題之外，杜克的主要任務還是尋求沃爾瑪，這個世界上最大的公司未來的發(fā)展機遇。在未來的五年內，為了達到投資者們的預期，杜克需要在利潤上增加36.8億美元，這意味著沃爾瑪需要在中國、印度和巴西等新興市場進行擴展。還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。

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