眾所周知,任何一個到達消費者手中的工業(yè)產(chǎn)品都是經(jīng)由某一個制造商生產(chǎn)出來,然后經(jīng)由不同的渠道,比如經(jīng)銷商轉(zhuǎn)零售商,或是由大型零售商直接出售,也許是通過電子商務(wù)銷售給消費者的。而產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料又是由上游的原材料供應(yīng)商供應(yīng)給該產(chǎn)品的制造商,也許原材料之前還有原材料……。從原材料到產(chǎn)品,再從產(chǎn)品到渠道,從渠道到消費者,這就在產(chǎn)品的傳遞交付基礎(chǔ)上,由各個環(huán)節(jié)的串聯(lián)就形成了供應(yīng)鏈。然而,其實同一類型產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商可以對不同的制造商進行原材料供應(yīng),而同一個制造商對同一種原材料的采購也會來自于不同的供應(yīng)商。產(chǎn)品也是如此,同一個制造商的產(chǎn)品可以在不同的渠道進行銷售,同一個渠道可以銷售不同制造商制造的同類型產(chǎn)品。這樣原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)的相互交叉,以及產(chǎn)品在不同渠道的相互交叉就將供應(yīng)鏈演化成了供應(yīng)網(wǎng)。本來是一條線狀鏈式的供應(yīng)體系結(jié)構(gòu),在此就被網(wǎng)狀化了,所以供應(yīng)鏈其實應(yīng)該是一張供應(yīng)網(wǎng)。牛鞭效應(yīng)不僅僅是在一條鏈上傳播,而是在一張網(wǎng)上彼此影響著。這無疑要求企業(yè)供應(yīng)鏈管理者們有更開闊的視野。

而當今社會的商業(yè)競爭已經(jīng)進入了一個更加激烈和復雜的環(huán)境中。宏觀經(jīng)濟上,全球經(jīng)濟動蕩不安,原油、大宗商品和一些工業(yè)原材料價格波動巨大,信息技術(shù)正在以全所未有的速度在深入推進全球一體化;微觀層面,消費者越來越挑剔、產(chǎn)品生命周期越來越短、產(chǎn)業(yè)細分越來越細致、而企業(yè)之間的關(guān)系也是變得越來越錯綜復雜。這一切都使得企業(yè)間的競爭力越來越倚重于供應(yīng)鏈上的競爭。因此如何改善企業(yè)庫存、提升客戶服務(wù)、加快響應(yīng)時間、降低運營成本就成了企業(yè)管理者們面臨的迫切課題。如何改善這些指標?唯一深刻的認識了供應(yīng)鏈的本質(zhì)才能從容進行。

對于供應(yīng)鏈,大部分人耳熟能詳?shù)氖恰芭１扌��?yīng)”。在供應(yīng)鏈上需求會有變異放大現(xiàn)象,當需求的信息流從終端客戶向上游供應(yīng)商進行傳遞時,由于各種原因使得需求信息會扭曲而逐級放大,導致需求出現(xiàn)越來越大的波動。此信息的扭曲放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的牛鞭,這就被形象地稱之為牛鞭效應(yīng)。我們也都認為牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈效率低下、庫存高企、運營成本偏高、對客戶響應(yīng)緩慢的重要原因。而學術(shù)界對牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因也有很多具體的分析,有分析認為經(jīng)常更新需求預測導致的牛鞭效應(yīng);也有分析認為是產(chǎn)品的批量訂購,以及促銷和價格波動等;而限量供應(yīng)與短期購買博弈也是其中的重要原因之一。筆者認為這些所分析的原因都是對的,各自都自己理論根據(jù)和實際案例來闡述和論證,但是這些不是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因。筆者認為牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生根本原因是時滯效應(yīng)和二律背反效應(yīng)。

也許是因為時滯效應(yīng)太過于稀松平常,就如同空氣環(huán)繞在我們身邊,并不被我們重視和察覺。對于時滯效應(yīng),任何人只需要定眼一看就能明白時滯效應(yīng)形成的原因。因為我們都知道產(chǎn)品的生產(chǎn)需要時間,產(chǎn)品的原材料準備需要時間,產(chǎn)品生產(chǎn)完成后從工廠到銷售終端物流過程也需要時間。這一切的物理形態(tài)與空間位置的轉(zhuǎn)換都是需要時間來完成的。然而,在現(xiàn)實的交易中每個消費者都希望自己的需求能在付款的那一刻就能得到及時的滿足。也就是俗話所說的:一手交錢,一手交貨。然后時滯效應(yīng)是天然的、無可避免的,除非有孫悟空的九九八十一變。否則,為了能及時滿足消費者需求,零售商必須提前對市場準備好產(chǎn)品;銷售商為了彌補生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的時滯,必須提前向生產(chǎn)商下產(chǎn)品訂單;生產(chǎn)商為了滿足市場需要必須提前進行產(chǎn)品生產(chǎn);原材供應(yīng)商為了滿足生產(chǎn)商的生產(chǎn)必須提前進行原材料準備。而所有的提前運作都是基于對下游的需求預測做出的反應(yīng),可是,預測永遠都是預測,不可能百分之百的命中未來的真實需求。因此每個環(huán)節(jié)就必須在供應(yīng)鏈上設(shè)置一定的余量庫存來彌補預測與真實需求之間的差異。而這種差異的累積,最終就為牛鞭效應(yīng)的爆發(fā)而埋下種子。因此,我們可以認為時滯效應(yīng)是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

然而即使有時滯效應(yīng),如果我們所有因為時滯而必須基于時序運作的決策都可以按照單一線性來考慮,比如海量原材料供應(yīng),堆貨無限量銷售,我們也不會困惑于牛鞭效應(yīng)。但是,實際上企業(yè)在做任何決策的時候,都有若干不同的因素在相互制約和約束著,決策者們必須根據(jù)預定的條件和要素,以及所要達到的目的做出自認為是最優(yōu)的決策判斷,這就是二律背反效應(yīng)。從學術(shù)上講,二律背反是指同一系統(tǒng)中若干功能要素之間存在著損益矛盾,即某一個功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時,往往會導致另一個或另幾個功能要素的利益損失,反之也會如此。二律背反經(jīng)常會在很多物流書籍中用作基本的物流原理來使用。如,包裝問題,在產(chǎn)品銷售市場和銷售價格皆不變的前提下,假定其他成本因素也不變,包裝方面每少花一分錢,這一分錢就必然轉(zhuǎn)到收益上來,包裝越省,利潤則越高。但是,一旦商品進入流通之后,簡省的包裝降低了產(chǎn)品的防護效果,造成了大量損失,就會造成儲存、裝卸、運輸功能要素的工作劣化和效益大減,顯然,包裝活動的效益是以其他的損失為代價。所以當兩個功能要素發(fā)生相互沖突時,作為決策者必須找出其最優(yōu)的結(jié)合點。而物流才僅僅是供應(yīng)鏈上的一個基本環(huán)節(jié),在供應(yīng)鏈上有如物流的環(huán)節(jié)還有采購、銷售和生產(chǎn),而這些環(huán)節(jié)還僅僅是一家公司所具備的。公司與公司的相連,環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)的相扣才形成的供應(yīng)鏈。所以在供應(yīng)鏈上存在著大量的相互沖突的功能要素在不斷的折磨供應(yīng)鏈上的管理決策者們:補貨量與庫存控制以及需求滿足、原材料采購量與生產(chǎn)計劃安排、市場上同產(chǎn)品之間不同規(guī)格存放策略等。這些都是供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)、跨部門、跨企業(yè)之間需要進行協(xié)調(diào)和溝通的二律背反點,每一個二律背反點也就是一個沖突點、一個問題點,對于企業(yè)的管理者們就是一個決策點。這些功能要素各自有各自的目的和意義,它們之間有些是相關(guān)的,有些是不相關(guān)的。相關(guān)的有的是正相關(guān),有的是負相關(guān)。而且有些還是跨部門、跨職能、甚至是跨企業(yè)。功能要素的相互交叉就行成了多達幾千億個背反決策點。所以在供應(yīng)鏈上總會有一群人在進行激烈的爭論,而且是難以說服對方的爭論,最后只能形成各方都不滿意的妥協(xié),從而得出次優(yōu)解。每次次優(yōu)解的累積,這就有為牛鞭效應(yīng)埋下爆發(fā)的地雷。所以二律背反是牛鞭效應(yīng)發(fā)生的另外一個重要的原因。

現(xiàn)在我們清楚和明白了供應(yīng)鏈上的“三大效應(yīng)”,那么作為企業(yè)的管理者應(yīng)該采取哪些方法和措施來優(yōu)化其供應(yīng)鏈,以提高其供應(yīng)鏈的運作管理效率呢?

1.最根本最有效的方法就是盡可能的縮短供應(yīng)鏈。因為供應(yīng)鏈條越長,時間周期耗時就會越長;鏈上的決策點、決策要素就會越多。這就使得后端感受到的牛鞭效應(yīng)越明顯,庫存波動就越大。這也是為什么電子商務(wù)在當前如此紅火的根本原因,因為電子商務(wù)將會徹底將原來的代理到經(jīng)銷、經(jīng)銷到零售的渠道進行壓縮和扁平化。直接是消費者到電商,電商到產(chǎn)品制造商;而如果產(chǎn)品制造商直接進行F2C銷售,那么產(chǎn)品將是直接從制造商到消費者。渠道的流通耗時就直接壓縮為物流運輸耗時,這會將大大縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到交付使用的時間周期。而供應(yīng)鏈上以前由于經(jīng)銷、分銷體系所帶來的決策誤差,則會完全的消亡。因此渠道變短將會從根本上優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈體系。

2.協(xié)同計劃、預測與補貨——CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)為所有的企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上提供了一個很好的管理理念和參照模式。CPFR的目的是讓供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè),包括制造商、分銷商與零售商以及原材料供應(yīng)商都能夠更加緊密的協(xié)同合作,形成整體去市場上競爭,以期能在快速多變的市場更能滿足消費者需求,并且不斷的縮短產(chǎn)品交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、改進服務(wù)水平。CPFR強調(diào)在企業(yè)雙方互信和承諾的基礎(chǔ)上訂立共同的目標,雙方承諾公開溝通、信息共享、利益共享從而共同推動整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化和效率提升。具體的執(zhí)行步驟是先協(xié)同計劃,雙方首先確立合作計劃以及財務(wù)管理機制;同時,雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃等。在共同計劃基礎(chǔ)之上,雙方對市場做共同的協(xié)同預測,預測除了考慮季節(jié)因素和趨勢等基本信息之外,重要是考慮雙方的促銷計劃。CPFR不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出的最終預測,同時也強調(diào)雙方都應(yīng)參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正。銷售預測最終要轉(zhuǎn)化為訂單預測,CPFR要求在對訂單履行的時候,要考慮供應(yīng)方的約束條件,如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元,同時也要考慮零售方長期形成的購買習慣,這些因數(shù)都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決,最終才形成最后的實際補貨訂單。CPFR通過協(xié)同的理念,在供應(yīng)鏈的運作中避免了企業(yè)各方僅是從自身環(huán)境出發(fā),而不考慮其上下游企業(yè)的約束而做出不利于整體最優(yōu)的決策判斷,導致供應(yīng)鏈效率低下。CPFR為供應(yīng)鏈上的二律背反效應(yīng)提供了良好的解決參考方案。

3.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同控制。CPFR為企業(yè)之間定義了完整的解決方案,其協(xié)同管理的理念同樣也可以運用于企業(yè)內(nèi)部。但是CPFR并沒有為企業(yè)內(nèi)部如何運作定義出可供參考和執(zhí)行的方法。對于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同管控有另外的一套強有力的方法和工具——APS。APS有些人稱之為高級計劃系統(tǒng)(AdvancedPlanningSystem),而也人稱之為高級計劃與排程(AdvancedPlanningandScheduling)。到底是什么名稱不重要,重要的是APS在企業(yè)供應(yīng)鏈中所承擔的角色和職責。APS是一個強大的多方協(xié)調(diào)和優(yōu)化的工具,能對企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈中幾乎所有資源具有同步、實時的模擬和約束能力。APS在得到了需求預測以及相關(guān)約束條件,如:原材料供應(yīng)情況、生產(chǎn)能力、運輸條件以及資金與人力等,就可以在滿足這些約束條件下,模擬和優(yōu)化出最大限度的滿足市場需求,或是獲得最佳利潤的主計劃方案,根據(jù)主計劃就可以派生出約束企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和物流運作的三個關(guān)鍵管理計劃。企業(yè)的決策層就可以根據(jù)這些計劃去要求企業(yè)內(nèi)部各個相關(guān)業(yè)務(wù)的部門進行執(zhí)行和完成。這樣企業(yè)內(nèi)部各個部門以及外部約束就可以在APS下將各種沖突的要素進行了彌合和優(yōu)化。APS可以降低企業(yè)在供應(yīng)鏈上的決策難度,提高企業(yè)的決策精度,從而提升企業(yè)的運作效率和相關(guān)供應(yīng)鏈指標。

4.信息化供應(yīng)鏈。信息技術(shù)對于供應(yīng)鏈運作的作用是毋庸置疑的,可以說,如果沒有信息技術(shù),供應(yīng)鏈并不會被如此明確的提出,正是因為信息技術(shù)才使得供應(yīng)鏈可以被抽象和總結(jié)出來形成在邏輯上環(huán)環(huán)相扣的鏈條。也正是由于信息技術(shù)才使得供應(yīng)鏈的透明化、協(xié)同運作成為可能�！靶畔⒋�替庫存”不僅僅只是一種口號,而是真正的將信息通過系統(tǒng)進行快速的傳遞和相關(guān)環(huán)節(jié)進行提前的預知,從而及早采取正確的應(yīng)對策略,這樣才能真正的降低庫存。而信息化同時也是固定供應(yīng)鏈中各種事務(wù)性流程處理的基本工具。企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)內(nèi)部之間各環(huán)節(jié)已經(jīng)定義成文的協(xié)同流程和方法必須通過信息技術(shù)手段將事務(wù)性的業(yè)務(wù)流程進行固化和日�；�,這樣才能使得環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)按照約定的程序順暢的進行。而同時信息化還可以參與企業(yè)的輔助決策,將部分固定的決策過程進行模型化和程序化,這樣可以降低企業(yè)管理者的決策難度,同時也提高決策的精度和優(yōu)化的效果,所以信息技術(shù)的應(yīng)用將會直接優(yōu)化企業(yè)需求預測和生產(chǎn)以及原材料采購等業(yè)務(wù)。

總之,在當前激烈商業(yè)競爭環(huán)境下,企業(yè)要想進行快速的訂單響應(yīng)以提高客戶滿意度,又要控制好庫存。雖然精準的預測與補貨是企業(yè)管理者解決這些命題的關(guān)鍵點,但是這些關(guān)鍵點的背后卻是供應(yīng)鏈整體優(yōu)化和管理的問題。我們可以從最根本的問題入手,通過縮短供應(yīng)流程,降低時滯效應(yīng),成規(guī)模的減少供應(yīng)鏈上的決策點以降低決策難度來減輕牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的影響。也可以采用供應(yīng)鏈上的一些最佳實踐和先進的管理理念和工具,從技術(shù)和技巧上提高預測以及補貨控制的精度,不斷的優(yōu)化我們對供應(yīng)鏈控制的運作和管控。