【企業(yè)風(fēng)采】京東：做網(wǎng)上沃爾瑪還是網(wǎng)上百思買
文章出處：網(wǎng)友/互聯(lián)網(wǎng)
當(dāng)2004年劉強(qiáng)東成立京東商城進(jìn)而全面擁抱電子商務(wù)時(shí)，新蛋在美國銷售額已達(dá)10億美元，新蛋中國也憑借6000萬元人民幣的年銷售額在國內(nèi)市場獨(dú)占鰲頭，是京東商城當(dāng)時(shí)線上銷售額的6倍。
“事實(shí)上，我們是最早注意到中國市場的B2C公司�！毙碌熬W(wǎng)中國區(qū)總裁鄒果慶說。
鄒口中的“最早”并非虛辭。迥異于eBay或亞馬遜在歐美市場確立優(yōu)勢之后通過并購進(jìn)入中國市場的方式，新蛋針對中國市場的布局則幾乎與美國同步。
這家全美乃至全球最大的數(shù)碼IT類產(chǎn)品購物網(wǎng)站，早在2001年，這家公司在美國洛杉磯創(chuàng)立之初，便同時(shí)在中國成都、西安以及上海設(shè)立了分公司，彼時(shí)，京東商城的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東還在中關(guān)村租柜臺賣刻錄機(jī)。
五年過去之后，截至2009年，按照京東商城提供的數(shù)據(jù)，其銷售額已經(jīng)突破40億，市場占有率已達(dá)41%；而新蛋中國的銷售額則僅為前者的四分之一。有觀察者將之歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界外來和尚念不了經(jīng)的緊箍咒。
顯然，李士驥(S.C.Lee)并不太相信這一宿命論，李是新蛋網(wǎng)全球執(zhí)行副總裁。對于新蛋中國的“慢熱”，李士驥的回答有些“天時(shí)不予”的意味�！爱�(dāng)時(shí)從內(nèi)到外的時(shí)機(jī)都有些不合適”，李士驥稱，由于彼時(shí)中國電子商務(wù)市場尚未起步，而美國市場已經(jīng)相對成熟，因此新蛋當(dāng)時(shí)要專注于美國市場的發(fā)展，同時(shí)，也缺乏足夠的“資源和精力”來“兩面開弓”。
“所以，我們最初對新蛋中國公司定位是，一來了解中國市場的情況，二來在中國找到合適人才派到美國去”，李士驥說。換言之，在新蛋內(nèi)部之前的戰(zhàn)略規(guī)劃中，新蛋中國的定位是“偵察兵”，是為新蛋在美國市場“開火”而提供IT技術(shù)等方面支持的“后勤部”，“雖然進(jìn)入了，但還沒真正開始面向市場投入”。
顯然，情況正在發(fā)生變化。
從2008年開始，李士驥頻繁造訪中國，“每年來七八次，基本占去一半時(shí)間”，李士驥稱，如今自己每次來中國內(nèi)地甚至都會有“一種回家的感覺”。作為新蛋的“二把手”， 李士驥頻繁來華，緣于新蛋在2008年初，對外公布了其“發(fā)力中國”的新戰(zhàn)略，李士驥本人，則是新蛋總部負(fù)責(zé)針對中國市場投入和進(jìn)展的“總督導(dǎo)”。
二把手親自督戰(zhàn)中國市場，理由也是顯而易見的。過去的兩年時(shí)間里，B2C以一種極富爆發(fā)力的方式登上了中國商業(yè)和網(wǎng)民消費(fèi)的舞臺中央。不僅“一夜之間”躥紅了諸如Vancle、紅孩子、京東商城之類的新興公司，而且從創(chuàng)投、互聯(lián)網(wǎng)到傳統(tǒng)生產(chǎn)、零售商那里，B2C也都是時(shí)下可以聽得到的最熱鬧的議題之一。
即便是電子商務(wù)靈魂級人物的杰夫·貝索斯，也在亞馬遜2009年4月發(fā)布的致全體股東的信中，把中國市場與云計(jì)算和包括Kindle在內(nèi)的數(shù)字媒體并列，確定為亞馬遜未來三大重點(diǎn)投入方向。
自2008年開始，中國B2C市場的風(fēng)生水起有目共睹；而新蛋也在美國市場完成了一輪“亞馬遜速度” 的擴(kuò)張，根據(jù)其2009年中向美國證券交易委員會遞交的IPO申請材料顯示，2009年，新蛋在美國市場的銷售額約為22.9億美元，凈利潤為2489萬美元。
在新蛋全球高層的眼里，“發(fā)力中國”無論內(nèi)部還是外部的時(shí)機(jī)已然成熟。因此，2008年起，新蛋對其市場戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，在其新的“全球攻略”中，中國市場也從“大后方”搖身變成了“主力戰(zhàn)場”�！熬褪欠催^來讓美國支持中國，我們現(xiàn)在主要的市場除了北美便是中國，中國也是我們在未來幾年準(zhǔn)備大力投資推進(jìn)的市場�！崩钍矿K稱。
雙重壓力
與國內(nèi)B2C市場上諸如京東商城、凡客等發(fā)展速度快且猛的“當(dāng)紅”企業(yè)們相比，發(fā)力后的新蛋在速度上依然顯得很踟躕。不過，在鄒果慶的眼里，新蛋中國的發(fā)展速度“已經(jīng)夠快了”。
“速度一快，成長的陣痛就避免不了”，鄒果慶說，讓新蛋中國顯得“保守”的原因很簡單：“在發(fā)展中國市場的過程中，很多問題我們不想碰到，但實(shí)際上已經(jīng)碰到了”。
今年3月，李士驥決定在上海和記者見面，地點(diǎn)就選在新蛋一期投資7000萬美元在嘉定新建的全國物流中心——這是新蛋發(fā)力中國的標(biāo)志之一，但對于此刻的李士驥而言，卻五味雜陳。
物流中心的搬遷正值春節(jié)，計(jì)劃不周以及超預(yù)期的訂單量，使得新蛋在許多訂單的配送上出現(xiàn)了延遲，顧客投訴量迅速增加；為了應(yīng)對，包括鄒果慶在內(nèi)的新蛋中國高管不得不放棄春節(jié)假期，充當(dāng)倉儲一線的作業(yè)人員。
對此，李士驥決定在邀請媒體見證其中國戰(zhàn)略的同時(shí)，率中國區(qū)的高管團(tuán)隊(duì)來公開“道歉”。 在李士驥看來，無論是在嘉定自建物流中心，還是搬遷“計(jì)劃不周”導(dǎo)致的訂單延遲，這些都指向了一點(diǎn)：用戶體驗(yàn)。
“做生意就是要賺錢，這是現(xiàn)實(shí)，但同時(shí)，我們必須保證不貶損新蛋的價(jià)值”，根據(jù)鄒果慶的介紹，“價(jià)值”一詞在新蛋內(nèi)部的定義囊括兩個(gè)層面：利潤以及用戶體驗(yàn)。而后者則被視為持續(xù)獲取前者的基礎(chǔ)，同時(shí)也是新蛋“做B2C生意”的“不二法門”：在發(fā)展速度的快與慢，業(yè)務(wù)半徑的大與小之間，判斷的準(zhǔn)繩無他，就是與新蛋維護(hù)用戶體驗(yàn)的能力相匹配。
不過，在中國B2C市場，相對于客戶體驗(yàn)，似乎低價(jià)才是B2C網(wǎng)站們撕開市場一角的“殺手锏”。“后來者”京東當(dāng)年與新蛋貼身肉搏并迅速趕超的關(guān)鍵，也正在與其奉行的“低價(jià)攻略”：即以出貨價(jià)從廠商拿到貨物之后，一般都以低于出貨價(jià)的價(jià)格賣出，最終迅速搶占了市場份額。
“如果先追求規(guī)模，進(jìn)來的顧客可能會很多，但離開的也更多，而且離開的客戶以后可能永遠(yuǎn)都不再來了。我們覺得抓牢5個(gè)客戶，比抓住10個(gè)走掉一半好。因?yàn)楹笳咦叩舻娜�，可能永遠(yuǎn)不會回頭，但前者的話，沒抓住的都有機(jī)會慢慢成為我們的客戶�！编u果慶說。
“基本上，我們希望先達(dá)到這樣一個(gè)價(jià)值 ‘刻度'，然后才會去擴(kuò)張”，在新蛋管理層的邏輯中，提供“價(jià)值”的能力優(yōu)先于對“規(guī)模”的追求。因此，鄒果慶這位新蛋中國區(qū)總裁，面臨的是來自美國總部的“雙重壓力”：在“保證前臺盈利”及“顧客滿意度必須達(dá)到95%”的情況下持續(xù)增長。而這，也使他不得不時(shí)常面對“快”與“慢”的選擇題。
在經(jīng)歷了今年春節(jié)期間的這次“成長的陣痛”之后，新蛋的管理層也隨即主動調(diào)低了對中國市場的增長要求。
在鄒果慶看來，靠“低價(jià)”迅速搶占市場份額的發(fā)展方式，最終得到的只是“過路客”，對于一個(gè)B2C企業(yè)而言，其真正的核心競爭力在于它的后臺支撐能力。
“整個(gè)電子商務(wù)的細(xì)節(jié)非常復(fù)雜，所以一定要把每個(gè)非常細(xì)的環(huán)節(jié)做到位。”鄒果慶說，譬如，在針對IT技術(shù)建設(shè)方面，新蛋全球超過二千名員工中，便有一半是專職的技術(shù)支持人員，負(fù)責(zé)“坐在電腦前面寫程序”。
而這，也經(jīng)常能為新蛋的用戶提供一些細(xì)微且“酷”的體驗(yàn)。譬如，在新蛋美國，顧客在線下看中某款商品，只要用手機(jī)拍個(gè)照片，就可以通過圖片模糊搜索，來和新蛋對比價(jià)錢。而且前臺系統(tǒng)也可以通過數(shù)據(jù)分析，揀選出在每天的不同時(shí)段“點(diǎn)擊率和回報(bào)率最高的商品”，并且實(shí)時(shí)自動調(diào)整，“譬如下午四五點(diǎn)鐘，用戶中家庭主婦最多，我們的產(chǎn)品就會側(cè)重他們的喜好”。鄒果慶說。
這些，也正是鄒果慶最近琢磨根據(jù)本土市場情況修改并應(yīng)用到中國市場的內(nèi)容之一。
潛下心來“做基礎(chǔ)功”，才能捕獲網(wǎng)購者們捉摸不定的忠誠度。而這在鄒看來，這個(gè)“細(xì)水長流”的過程，也正是電子商務(wù)“最難最重要”的部分：只要做到了這一點(diǎn)，“即使新蛋價(jià)錢不是最低，顧客也愿意在新蛋買，因?yàn)椴挥脫?dān)心信任度和服務(wù)的問題，這樣一來，就能保證新蛋的增長率穩(wěn)步上升”。
一購傾心？
鄒李二人之所以強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，是因?yàn)檫@正是新蛋在美國獲得高速成長的“甜蜜經(jīng)驗(yàn)”。
根據(jù)李士驥的介紹，新蛋在美國，有一句略顯戲謔口號是“Once you know，you newegg”，其含義類似于“一購傾心”，其核心價(jià)值觀在于在各個(gè)環(huán)節(jié)保持并維護(hù)用戶體驗(yàn)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，新蛋在美國便選擇了一條“前一年賺多少，來年便投入多少”的穩(wěn)健的發(fā)展路徑，將主要的精力和財(cái)力投入到了前后臺的建設(shè)之中。
讓鄒果慶感到“非常幸運(yùn)”的地方也正在于此：新蛋通過過去十年在美國的發(fā)展，在CRM、WMS系統(tǒng)到網(wǎng)頁平臺的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)等方面積累的經(jīng)驗(yàn)，“大部分都可在國內(nèi)使用，因?yàn)閤一代和y一代上網(wǎng)的理念和國外幾乎是一樣的”，在鄒果慶看來，這也是新蛋在中國發(fā)展的一個(gè)“優(yōu)勢”。
即便如此，新蛋要在中國市場搭建起其所稱的“提供客戶體驗(yàn)的能力”，挑戰(zhàn)也遠(yuǎn)比想象中的大。
“就電子商務(wù)而言，在中國比較大的挑戰(zhàn)是物流、信息流和客戶服務(wù)�！编u果慶認(rèn)為，物流是影響中國消費(fèi)者體驗(yàn)的重要原因，“最大的門檻，就是中國整個(gè)物流的體系不像美國那么健全”，在鄒果慶看來，美國所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，諸如UPS、Fedex之類的第三方配送的也規(guī)范高效，因此新蛋美國幾乎不用操心物流配送的問題，“都是交給UPS之類的合作伙伴去做”，而且這也能大大提升其倉儲的效率，降低其倉儲布局的難度。
因此，當(dāng)新蛋在美國的一個(gè)局部市場打開局面，便可易如反掌地一口氣延展到所有城市。譬如，在美國，新蛋只在南加州、田納西和新澤西建設(shè)了三個(gè)中心配送倉庫，每天處理超過45000個(gè)包裹，基本上便可以覆蓋全美除夏威夷等不跨海的地域，就配送效率而言，顧客如果在下午四點(diǎn)半之前下單，當(dāng)天便可發(fā)貨出去。普通的運(yùn)輸需要5-7個(gè)工作日，新蛋的配送周期最多也只要1.8個(gè)工作日，整個(gè)物流系統(tǒng)上的每個(gè)環(huán)節(jié)都非常有效。
但在中國，至少目前，除了京滬廣等一線城市，渠道進(jìn)一步下沉的成本和管理復(fù)雜度也令人望而生畏�！叭绻厌槍γ绹袌龅奈锪鞑季衷O(shè)計(jì)應(yīng)用到國內(nèi)，物流體系的覆蓋率和效率都會變得非常低”，鄒果慶說。
中國市場目前還缺乏如UPS在美國那樣覆蓋面廣且規(guī)范、高效的第三方配送體系。因此，對于 B2C公司而言，在選擇合作伙伴時(shí)，如何應(yīng)對潛在的風(fēng)險(xiǎn)變成了問題，針對“最后一里”的服務(wù)態(tài)度也難以有效管控。
事實(shí)上，物流配送的煩惱，幾乎國內(nèi)市場上每一家B2C公司都遭遇過，也成了目前國內(nèi)B2C企業(yè)“燒錢”的主要方向。
2007年，京東商城因?yàn)檫\(yùn)營其北京、上海、廣州地區(qū)的物流公司倒閉，部分貨款難以追回，便不得不決定開始自己建立這三個(gè)主要城市的物流網(wǎng)絡(luò)。就在新蛋位于上海嘉定的全國物流中心一期完成建設(shè)投入使用后，新獲1.5億美元融資的京東也宣布將在嘉定建設(shè)占地260畝的“亞洲最大”配送和倉儲中心。
而自從2001年進(jìn)入中國市場之初，新蛋便在中國市場陸續(xù)布點(diǎn)、自建了7個(gè)倉儲中心，并且在配送環(huán)節(jié)，成立了專門針對中國市場的奧碩物流。而其2008年到現(xiàn)在，發(fā)力中國最主要的動作，便是花費(fèi)重金和精力建設(shè)和擴(kuò)充物流中心和配送體系。目前，新蛋在中國的物流新格局是以上海嘉定倉庫為核心覆蓋北京、廣州、南京、濟(jì)南、成都、武漢、西安等八大倉；而在配送方面，則形成了以奧碩物流加第三方合作伙伴的配送體系。
搭建并完善物流等后臺支撐體系，在中國這個(gè)相對空白的市場，并非短時(shí)間內(nèi)便可以完成的工作�！耙院髱啄辏碌爸袊捕紩且粋�(gè)‘夯實(shí)地基'的過程�！崩钍矿K說，即便是在去年新蛋向SEC提出IPO申請時(shí)，也“沒有向華爾街就中國市場的盈利問題承諾時(shí)間表”，在李看來，新蛋略顯保守的中國策略，追求的實(shí)際上是“細(xì)水長流”的發(fā)展，畢竟與別家B2C企業(yè)不同，新蛋花的都是“自己的錢”，因此“目光更要看長遠(yuǎn)”。
香蕉還是雞蛋
在后臺支撐能力范圍內(nèi)爭奪市場份額，追求用戶體驗(yàn)和快速增長的良性互動，新蛋的這種商業(yè)模式在美國已經(jīng)被證明成功，公司也成為銷售額僅次于亞馬遜的全球第二大B2C企業(yè)。
但是，中國情況明顯不同，在后臺支撐體系相對空白的市場環(huán)境中，本土B2C企業(yè)們也相信用戶為王，但關(guān)注的并非新蛋和亞馬遜所迷戀的用戶體驗(yàn)，而是用戶數(shù)量，先獲取規(guī)模，然后再借助資本之力，回頭去優(yōu)化后臺和流程。這種路徑在新蛋和亞馬遜們眼中頗顯“草莽”，但卻效果立現(xiàn)。
和規(guī)模迅速擴(kuò)張的本土企業(yè)相比，國際成熟電子商務(wù)公司的既有模式，在某些方面，不僅不會是優(yōu)勢，反而會成為“桎梏”，國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國的遭遇，都在不斷證明一個(gè)事實(shí)：得歐美者，未必得中國。在這個(gè)榜單上的電子商務(wù)巨頭則包括eBay 和亞馬遜，新蛋也容易被人們歸入其中。鄒果慶也坦陳，新蛋中國時(shí)常也會被人們?nèi)绱恕罢`解”。
“我們和那些外企差異很大，更容易了解本地的消費(fèi)習(xí)慣并且融入”，李士驥說。李所說的差異更多的是指“人種及由此而生的思維差異”。單從表面看，新蛋雖然創(chuàng)立于南加州，但創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和高層隊(duì)伍都以華裔為主，無論從外表還是言談，都會讓人誤以為這是一間中國公司。
事實(shí)上，有別于eBay和亞馬遜得歐美而后取中國的發(fā)展路徑，新蛋的別致之處在于，其在成立之初便已經(jīng)涉足中國。2001年，在中國成立技術(shù)團(tuán)隊(duì)支持美國，2004年開始布局國內(nèi)B2C市場，并且啟動校園招聘儲備人才，及至2008年發(fā)力，在李士驥看來，一切“水到渠成”。
“我們的本土化的意識很強(qiáng)，畢竟有eBay的前車之鑒在。”在鄒果慶看來，本土化首先要解決的，便是總部和中國區(qū)的角色定位問題。對此，新蛋內(nèi)部的認(rèn)識是，B2C本身就是執(zhí)行導(dǎo)向的生意模式，前線執(zhí)行者就需要得到權(quán)力來決策，因此總部的管控應(yīng)限于宏觀策略，職能則要更傾向于“支持”。
作為新蛋總部針對中國業(yè)務(wù)的直接主管，李士驥稱自己現(xiàn)在的角色更像是幫助中國區(qū)“花錢、買地、建房子”的“后勤部長”，“除了例行會議，他們平時(shí)很少需要向我匯報(bào)工作概況”，李士驥說，除了針對中國市場的重大戰(zhàn)略變化外，諸如人事、市場策略、產(chǎn)品品類以及面向中國用戶的頁面設(shè)計(jì)等，基本都由中國區(qū)自主決定。
“前線的職權(quán)都要把它放得夠?qū)挘拍艽虻幂p松。”李士驥說。而這，也是新蛋在2008年決定發(fā)力中國之后，決定委派鄒果慶掌舵中國區(qū)的原因之一。事實(shí)上，鄒果慶本人也屬于新蛋創(chuàng)始人之一，出任中國區(qū)總裁，總部“信任度更高”，也能“決定更多事情”。
今年年初，鄒果慶開始就中國區(qū)各條線“總監(jiān)級”的職位面向國內(nèi)招聘，此前這些要職是美國總部過來的人擔(dān)任，現(xiàn)在在鄒果慶看來，“傳幫帶”的階段已經(jīng)過去，需要通過招募完全本土化的人才來進(jìn)一步推動新蛋中國的本土化發(fā)展。
即便如此，發(fā)軔于美國市場的新蛋面對中國市場時(shí)的商業(yè)邏輯依然顯得“美化”。而在瞬息萬變的中國B2C市場上，與本土B2C企業(yè)相比，新蛋無論是在擴(kuò)張市場規(guī)模還是拓展產(chǎn)品品類等方面，都顯得“保守”。事實(shí)上，對于新蛋而言，最大的挑戰(zhàn)也正在于其如何把握中國市場的脈動，來調(diào)整自己的節(jié)奏。 還可以看看 其他文章，謝謝您的閱讀。
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