今年6月，淘寶商城增設(shè)了董事長的職位，身為總裁的張勇(微博)需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾鳴匯報工作。不僅如此，商城還“領(lǐng)”了建設(shè)物流平臺的任務(wù)。

　　這些變化，都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日，阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個獨立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)(taobao.com)，平臺型B2C服務(wù)商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)(etao.com)。由“一變?nèi)�”的計劃中，不僅是淘寶商城的管理架構(gòu)發(fā)生變化，其它兩家公司的高管，都需要“擁抱”新的變化。

　　為什么要分拆？最初的思考，始于今年春節(jié)前后。

　　“那時，我和馬云(微博)還沒正式談這個問題，只是覺得淘寶按現(xiàn)有模式走下去，能看到很明顯的瓶頸。”曾鳴如是表示。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統(tǒng)的科層制管理方式并不適合互聯(lián)網(wǎng)的基本精神，淘寶越來越龐大的體積無疑會拖慢公司的反應(yīng)速度；二是淘寶本身蘊含著三種不同的商業(yè)模式，將它放在一個域名下，會存在天然的業(yè)務(wù)沖突。

　　曾鳴坦言，“盡管分拆看起來是最激進的方案，但我們別無選擇，其他方法都無法從根本上解決這個問題”。

　　伴隨著分拆的進行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊，并將“構(gòu)建外部電商生態(tài)系統(tǒng)”的機制引入淘寶內(nèi)部，進行一場新的管理試驗。具體說來，阿里希望用生態(tài)系統(tǒng)的方法來管理分拆后的三家子公司，在解決內(nèi)部反應(yīng)機制遲緩的基礎(chǔ)上，進一步激活整個集團的創(chuàng)新力。

　　用馬云的話說，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無”。而站在新的起點上，各子公司也被集團賦予了更加清晰的目標。淘寶網(wǎng)總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過去，各業(yè)務(wù)部門抱在一起相互依靠，拆開后依賴感少了，緊迫感強了，大家需要自己想辦法拼命往前跑。”曾鳴同樣指出，“分拆后哪塊業(yè)務(wù)做的不好，會看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。

　　一波三折

　　在寶尊電商CEO仇文彬看來，淘寶的分拆實際上主要是將商城與集市分開，因為一淘的業(yè)務(wù)原本就相對獨立。

　　事實上，成立三年多來的商城在此前已經(jīng)歷三次“小分拆”，但始終“破而難立”。用淘寶商城總裁張勇的話說，直到此次分拆，商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”，阿里集團也進一步明確了未來的方向。

　　事情要追溯到2007年12月，淘寶商城事業(yè)部成立。到了2008年4月，商城獨立上線。據(jù)悉，在商城籌備上線的時候，支持商城獨立的高層只有兩位，一位是淘寶前總裁孫彤宇，另一位是淘寶前副總裁，而后曾任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO(現(xiàn)已離職)的黃若。他倆還專門設(shè)計了三種獨立方案：一種是運營和域名完全獨立；第二種是運營獨立，但在淘寶網(wǎng)設(shè)置兩扇門，一扇通往集市，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內(nèi)設(shè)一個獨立頻道，讓商城完全依附于集市的流量。

　　或許是高層們對商城的重要性認識不統(tǒng)一，讓黃若毫無準備的是，就在他主動請纓的次日，孫彤宇離職了。最后，黃若領(lǐng)銜成立的商城事業(yè)部，采用了第三種方案。

　　問題也隨之而來：由于C店和B店共用一個平臺和入口，導(dǎo)致了左右互搏的問題。淘寶最初的做法是，搜索結(jié)果的前兩位由商城的店家占據(jù)，C店從第三位開始排序。這一舉動立馬引起了C店賣家的集體不滿：淘寶巨大的流量都由C店引入，為什么要給商城無條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是，需不需要犧牲大量的買家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？

　　博弈的結(jié)果是，淘寶的天平向C2C傾斜。兩個月之后，集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣家不再無條件地占據(jù)搜索排名的前兩位。

　　這樣一來，商城既無獨立的域名，又不再享有集市的流量資源。在進退兩難的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黃若離職，商城事業(yè)部隨之并入消費者事業(yè)部。

　　到了2009年8月，商城事業(yè)部再度從消費者事業(yè)部分離，這一次，時任淘寶CFO的張勇兼任商城總經(jīng)理，商城開始了第二次獨立運營。但自始至終，商城與集市的“矛盾”并沒有從根本上解決。打個比方，淘寶在舉辦針對消費者的促銷活動時，會對商家設(shè)置一定的門檻，“C2C和B2C對商家的限定標準會有一定差異，但在淘寶網(wǎng)一個平臺下，需要有相對統(tǒng)一的規(guī)則。這就需要我們在中間平衡和妥協(xié)”，淘寶網(wǎng)總裁姜鵬說道。

　　而當(dāng)這些問題越來越明顯，馬云和曾鳴便不得不引起重視。畢竟，淘寶集市的規(guī)模雖大，但“以免費換規(guī)�！钡暮筮z癥在此刻顯露無遺：公司一直無法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘寶在盈利問題上一拖再拖。眾所周知，賣廣告并非平臺的核心價值所在，在C2C上盈利薄弱的淘寶，再一次將目光轉(zhuǎn)向了B2C——畢竟，收取交易傭金是被證明過的行之有效的模式。淘寶較為理想的設(shè)想是，C2C培育起來的旺盛人群和流量將逐漸匯集到商城，且將之前的資源累積進行價值轉(zhuǎn)移。

　　然而此刻，商城面對的早已不是一片蠻荒之地。阿里管理層前兩年對商城態(tài)度的曖昧不明，直接導(dǎo)致商城的品牌知名度遠不如集市。艾瑞咨詢分析師蘇會燕則認為，淘寶商城此前并沒有真正地獨立過。

　　對此，曾鳴表示，如果消費者不經(jīng)提醒，“他們報出的國內(nèi)前三大B2C網(wǎng)站里往往都不會提淘寶商城”。但他隨即補充，“到今年底的時候，希望達到大家提到B2C時，不說淘寶商城都不行”。畢竟從數(shù)據(jù)來看，淘寶商城的表現(xiàn)讓人不容忽視。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2011年Q2，在中國B2C購物網(wǎng)站領(lǐng)域，淘寶商城Tmall.com占據(jù)整體市場份額的48.5%，其規(guī)模相當(dāng)于排名2-10位企業(yè)份額總和的近2倍。京東商城以18.1%占據(jù)第二位，卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品分別以2.4%、2.2%、2.0%占據(jù)3-5位。

　　沖突與共存

　　2010年11月，淘寶宣布商城域名獨立，商城的品牌變得更為鮮明，環(huán)境也更加純凈。而一個多月前的分拆，則徹底將商城與集市的組織架構(gòu)隔離開來。

　　如今，張勇感受到的最大變化是，“整個團隊可以更快速地響應(yīng)市場變化，做一些純粹的決定”。而此前，淘寶太大了，“里面有各式各樣的商業(yè)模式與利益主體，做一個簡單的決定都很困難”。與此同時，商城的團隊更加獨立，技術(shù)和服務(wù)人員完全按照獨立的公司標準來配置，不再依賴原先“縱橫交錯”的C2C底層。

　　馬云的“拆招”

　　“現(xiàn)在，集團能完全根據(jù)B2C的業(yè)務(wù)發(fā)展來配置戰(zhàn)略資源，包括技術(shù)、人才、資金。說白了，我們目前的狀態(tài)是可以撒開腿跑了”。張勇稱。

　　盡管這種狀態(tài)看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的規(guī)模一下子就變小了，“原先的淘寶有幾千億的交易量，而單獨的商城只有幾百億。隨之而來的問題是，各家子公司間如何協(xié)同，大家的立足點和想法相較之前都會有所變化�！�

　　這與蘇會燕的觀點相似。在她眼里，盡管淘寶被拆成三家公司，但仍隸屬于一個集團，“馬云一定希望各塊業(yè)務(wù)能有所聯(lián)動”。但在新的組織架構(gòu)下，各家公司合作與溝通的效率很可能被拖慢。

　　對裂變中的淘寶而言，引入新的管理模式是繞不過的坎。在新的組織架構(gòu)下，阿里同樣需要引入新的管理模式。“很多事情我們不會下命令了，你應(yīng)該找到一種方法，對雙方的利益都是最大化，來激勵大家�！痹�鳴說道，“比如，各個部門都會簽訂服務(wù)標準協(xié)議，如果你做不到，那么其他人也可以選擇外部服務(wù)商。”

　　這種協(xié)同效應(yīng)的另一種說法是“構(gòu)建內(nèi)部的電商生態(tài)系統(tǒng)”。 這個內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，指的是“垂直業(yè)務(wù)與平臺化業(yè)務(wù)協(xié)同共進”，將傳統(tǒng)的自上而下的“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)部門間的“協(xié)同”。譬如，底層的云計算、用戶體系、商品體系、交易體系、數(shù)據(jù)分享等業(yè)務(wù)平臺將演變?yōu)閮?nèi)部共享平臺；HR、行政、財務(wù)等后臺業(yè)務(wù)也將變成一種“接近市場化”的共享服務(wù)，而不再是傳統(tǒng)意義上的行政配合。

　　阿里希望借助架構(gòu)的調(diào)整，將“淘寶帝國”變?yōu)槿齻�更具創(chuàng)業(yè)精神的公司，這便同時解決了上文提到的“反應(yīng)速度不夠”的問題。

　　而具體到分拆后的三家子公司，“他們各自都領(lǐng)了一個共享業(yè)務(wù)平臺進行孵化”。物流平臺被分到了商城下，因為商城對物流標準化的需求最旺盛；無線與廣告平臺被劃到一淘網(wǎng)下，而商品庫、交易流程、CRM用戶體系等核心資源則留在了C2C。每個公司孵化一塊業(yè)務(wù)，在某種程度上也形成了一個資源互換、互相制衡的格局。

　　在此基礎(chǔ)上，三家子公司對各自立足的領(lǐng)域也有了更加明確的KPI(關(guān)鍵績效指標)。商城的KPI是“在B2C的正面戰(zhàn)場上打得漂亮，提升品牌影響力”；一淘網(wǎng)的目標是創(chuàng)造新的客戶體驗，“滿足電商下一階段發(fā)展中的全新需求”；擁有最大用戶群的集市的定位則是創(chuàng)新，明年能否再推出類似“聚劃算”、“秒殺”這樣的產(chǎn)品，是其能否繼續(xù)壯大的關(guān)鍵所在。

　　可以看到的是，這三家公司雖然各領(lǐng)了令牌，但考核指標偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的是為了促進公司之間的協(xié)同與合作。對大阿里來說，只有理順內(nèi)部的循環(huán)機制，才能構(gòu)建一個更有力量的超級生態(tài)系統(tǒng)。而這三塊試驗田的先行先試，任重而道遠。