合同管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括供應(yīng)商分類(lèi)（Supplier Classification）、合同起草（Contract Creationg）、合同談判（Contract Negotiation）和合同執(zhí)行（Contract Compliance and Execution）。 
　　供應(yīng)商分類(lèi)（Supplier Classification） 
　　供應(yīng)商很多，但不一定每一個(gè)都應(yīng)簽訂合同。因?yàn)楹灪贤�費(fèi)時(shí)費(fèi)力，要考慮投入產(chǎn)出比。所以公司一般與公司作用重要的供應(yīng)商簽訂合同。這種供應(yīng)商在美國(guó)講就是Under Contract，意即有合同主導(dǎo)雙方關(guān)系，是衡量供應(yīng)管理工作的一個(gè)重要指標(biāo)。這類(lèi)供應(yīng)商要么采購(gòu)金額大，要么有關(guān)鍵技術(shù)，要么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少。從采購(gòu)金額上講，帕累托原則是一個(gè)很好的尺度：20%的供應(yīng)商往往占掉80%左右的采購(gòu)額，那么這20%的供應(yīng)商就是簽合同的對(duì)象。 
　　根據(jù)對(duì)公司的重要性，供應(yīng)商可分類(lèi)為戰(zhàn)略供應(yīng)商（Stratetic Supplier）、優(yōu)先供應(yīng)商（Preferred Supplier）、待定供應(yīng)商（Provisional Suppliers）、消極淘汰供應(yīng)商（Passive Exit Supplier）、積極淘汰供應(yīng)商（Active Exit Supplier）和身份不明供應(yīng)商（Undetermined Supplier）。這些定義要在專(zhuān)文中說(shuō)明。戰(zhàn)略供應(yīng)商和優(yōu)先供應(yīng)商是簽訂合同的重點(diǎn)對(duì)象。 
　　合同起草（Contract Creation） 
　　公司大了，管理供應(yīng)商的人多，一定要有標(biāo)準(zhǔn)的合同文本。但供應(yīng)商那么多，情況各異，所以標(biāo)準(zhǔn)文本不能定得太死，要有個(gè)浮動(dòng)范圍。可由專(zhuān)人收集以前合同談判中的例外，以及主要負(fù)責(zé)人、律師的意見(jiàn)，規(guī)定哪些條款變動(dòng)可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對(duì)不能變動(dòng)。在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商管理經(jīng)理可加入與特定供應(yīng)商有關(guān)的內(nèi)容，這樣就產(chǎn)生合同的初版。要注意的是，做為采購(gòu)方，應(yīng)盡量用本公司的合同文本。有些供應(yīng)商會(huì)推薦自己的“標(biāo)準(zhǔn)文本”。用本公司的文本，起點(diǎn)就高，就順著自己公司的思路。 
　　合同談判（Contract Negotiation） 
　　合同談判其實(shí)是兩部分：對(duì)內(nèi)征得內(nèi)部意見(jiàn)一致，對(duì)外說(shuō)服供應(yīng)商。這兩部分交替進(jìn)行，很容易曠日持久。幾個(gè)做法可幫助合同談判順利進(jìn)行：（1）單頁(yè)戰(zhàn)略總結(jié)（Single Page Strategy）來(lái)幫助內(nèi)部人員達(dá)成共識(shí)。合同很大，但真正要想達(dá)到的目標(biāo)就那么幾個(gè)。絕大多數(shù)內(nèi)部人員所關(guān)心的也就是那幾個(gè)目標(biāo)。這些人很忙，不會(huì)有時(shí)間去讀整個(gè)合同。所以可把合同的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)在一頁(yè)紙上，同時(shí)附上供應(yīng)商的基本信息（例如規(guī)模、采購(gòu)額、采購(gòu)產(chǎn)品、與本公司的產(chǎn)品的關(guān)系、現(xiàn)有合同狀況、當(dāng)前最大的問(wèn)題等），有助于盡快達(dá)成內(nèi)部共識(shí)。這個(gè)總結(jié)主要用于通過(guò)合同初稿。（2）談判總結(jié)（Negotiaiton Summary）。談判過(guò)程往返很多，變化頻頻�？删S持一個(gè)文件，分欄、逐點(diǎn)說(shuō)明我方立場(chǎng)、供應(yīng)商立場(chǎng)、雙方是否達(dá)成共識(shí)等，并標(biāo)明時(shí)間。這份文件有助于和上級(jí)主管層的溝通。因?yàn)樗麄冃枰�知道更詳�?xì)的內(nèi)容，以供拍板決策；也可約束供應(yīng)商，防止他們對(duì)已達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容反悔。（3）升級(jí)渠道（Escalation Channel/ Process）。這是為防止內(nèi)部決策者不及時(shí)做出決策或提出反饋意見(jiàn)。有些合同可能牽扯到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、供應(yīng)管理、律師等多個(gè)部門(mén)。每一個(gè)部門(mén)的頭都得點(diǎn)頭。而這些人都是忙人，不一定會(huì)及時(shí)審閱。升級(jí)渠道可詳細(xì)規(guī)定各級(jí)主管在多少時(shí)間內(nèi)應(yīng)作出決策，不然的話(huà)應(yīng)升級(jí)到上一級(jí)。這樣，期望明確，內(nèi)部客戶(hù)就會(huì)更配合。 
　　合同執(zhí)行（Contract Compliance and Execution） 
　　簽了合同，并不意味著合同就自動(dòng)生效、執(zhí)行。原因往往并不是供應(yīng)商拒絕執(zhí)行，而是采購(gòu)方忽略有些條款。例如Volume Rebate，一般是根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的每年采購(gòu)額來(lái)提成，有時(shí)候采購(gòu)量超過(guò)下限但采購(gòu)方?jīng)]有去收。年復(fù)一年的降價(jià)也是如此。有時(shí)候到了降價(jià)時(shí)間但采購(gòu)方的訂單上還是老價(jià)錢(qián)。這主要原因是采購(gòu)方缺乏自動(dòng)的合同管理系統(tǒng)，所以錯(cuò)過(guò)一些大的合同里程碑。再就是雙方的理解不一樣。例如年復(fù)一年的降價(jià)定在3月1日生效，供應(yīng)商的理解是從3月1日起新收到的訂單用新價(jià)，采購(gòu)方的理解是3月1日以后收到的產(chǎn)品都用新價(jià)。如果一個(gè)產(chǎn)品的供貨周期是6星期的話(huà)，這爭(zhēng)議就是一個(gè)半月的采購(gòu)量。這些都得在合同中具體說(shuō)明。對(duì)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，確保內(nèi)部客戶(hù)使用合同供應(yīng)商也是合同執(zhí)行的重要一環(huán)。情況往往是，你簽訂了合同，工程設(shè)計(jì)部門(mén)卻在用沒(méi)簽訂合同的供應(yīng)商，辦公室耗材部仍在隨便從別的供應(yīng)商采購(gòu)。缺乏自動(dòng)的合同管理系統(tǒng)是一個(gè)原因，因?yàn)閮?nèi)部客戶(hù)不一定知道哪些供應(yīng)商是合同供應(yīng)商。合同供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)是另一個(gè)原因：表現(xiàn)不理想，內(nèi)部客戶(hù)不愿意用。這些都得供應(yīng)管理部門(mén)去解決。還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。