作者|田姍姍 來源|礪石商業(yè)評論(ID：libusiness)

本文梳理了馬化騰在領(lǐng)導(dǎo)騰訊過程中對戰(zhàn)略升級、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品、企業(yè)價值觀和組織管理等5個方面的60條思考。

自我進(jìn)化是一家企業(yè)穿越多個經(jīng)濟(jì)周期，實現(xiàn)基業(yè)長青的核心特質(zhì)及能力。

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從高速增長的黃金時代轉(zhuǎn)入增速放緩的白銀時代，二十多年潮漲船高，如今潮落之后方見實力，不具備自我造血能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法面對寒冬，而卓越的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)自我進(jìn)化為新的存在，比如當(dāng)前中國公認(rèn)的最成功的企業(yè)——騰訊。

馬化騰曾總結(jié)騰訊的特點，“在《基業(yè)長青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改進(jìn)，而不是把對手當(dāng)作最終目標(biāo)的公司。對我們也是如此”。

一家企業(yè)可以看做是其創(chuàng)始人的外延存在，企業(yè)的價值觀是由創(chuàng)始人的價值觀和特質(zhì)所塑造的，比如喬布斯之于蘋果的影響；企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整既反映了企業(yè)家自我進(jìn)化的過程。從這個角度看，騰訊的戰(zhàn)略升級之路也是馬化騰的自我進(jìn)化之路。

馬化騰能夠從一名互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化為一位卓越的企業(yè)家，背后的驅(qū)動力有兩個方面。

首先，對于時代機(jī)遇之于企業(yè)成功的重要性，馬化騰有著清醒的認(rèn)知。

他說過，“回顧騰訊的創(chuàng)業(yè)之路，我覺得機(jī)遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機(jī)遇是外界賦予的。”

“如果沒有改革開放的時代洪流，就不可能有騰訊激起的一點小浪花，改革開放為包括騰訊在內(nèi)的眾多中國企業(yè)，提供了千載難逢的發(fā)展機(jī)遇�！�

其次，時代機(jī)遇如此重要，而時代又總是在變化，所以馬化騰一直保持很強(qiáng)的危機(jī)感。

馬化騰曾說過兩句在行業(yè)內(nèi)廣為流傳的話：“千億元公司的沒落是很常見的事情，我常說巨人倒下時，體溫還是暖的” ，“人要清醒，外面掌聲最響的時候，往往是最危險的”。所以，面對時代變化而產(chǎn)生的危機(jī)感讓馬化騰始終愿意挑戰(zhàn)自己的已有認(rèn)知和固有經(jīng)驗，不斷自我進(jìn)化。從1998年11月11日成立至今的24年里，騰訊進(jìn)行了4次戰(zhàn)略升級，每一次都代表著馬化騰的自我進(jìn)化又前進(jìn)了一步。

本文梳理了馬化騰在領(lǐng)導(dǎo)騰訊的過程中對戰(zhàn)略升級、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品、企業(yè)價值觀和組織管理等5個方面的60條思考，這一定程度上能回答為什么是馬化騰創(chuàng)建了中國最成功的企業(yè)，而不是他人。

1.當(dāng)一家企業(yè)越往上生長，越需要把創(chuàng)造社會價值的根基，扎得更深更穩(wěn)。

2.（《騰訊可持續(xù)社會價值報告2021》，2022年5月發(fā)布）我用“CBS三位一體”的思考，來看騰訊在這一方向的成長。騰訊從QQ的產(chǎn)品為起點，后來又有了微信，在服務(wù)用戶中快速發(fā)展。隨著數(shù)字科技的飛速發(fā)展，越來越多的行業(yè)開始數(shù)字化、智能化，我們也在2018年提出了“扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略升級，以助力實體經(jīng)濟(jì)。我們越是深入其中，越是看到社會的方方面面，包括弱勢群體，對我們的期待、對利用數(shù)字技術(shù)的迫切需求；于是，我們在去年再次戰(zhàn)略升級——我們的服務(wù)對象，就這樣從用戶（C），發(fā)展到產(chǎn)業(yè)（B），再到社會（S），最終指向是為社會創(chuàng)造價值。

這意味著，對可持續(xù)社會價值的投入，就像我們投入研發(fā)一樣重要，表面看是成本，實質(zhì)是鞏固了企業(yè)發(fā)展的底座。這就像百年成林的大榕樹，在社會的土壤里，創(chuàng)造可持續(xù)社會價值的根扎得越深，長在上面的用戶價值和產(chǎn)業(yè)價值，就愈加枝繁葉茂。我們把用戶價值和產(chǎn)業(yè)價值做得越好，反過來也能吸收更多陽光和養(yǎng)分，并反哺到根部的社會價值。CBS三者相輔相成，三位一體。

3.（2005年8月，騰訊進(jìn)行了第一次戰(zhàn)略升級）騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當(dāng)中。騰訊已經(jīng)初步完成了面向在線生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局。

4.（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對內(nèi)發(fā)布的一封郵件）我們將嘗試在騰訊未來的發(fā)展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平臺開放，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強(qiáng)、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

5.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長錢穎的對談）幾年前，騰訊的戰(zhàn)略是不開放的，很多業(yè)務(wù)都自己做，好多都失敗。我們電商做不過人家，賣掉了；搜索也一樣。還有很多小的業(yè)務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)競爭不過外面的公司，他們更專注，更有沖勁，更有創(chuàng)新性。所以，我們思考如何讓各種物種在大樹下成長？如何讓大樹變成一片森林？我們希望做生態(tài)，大家的關(guān)系其實是平等的，我們是同類，他們之間是獨立發(fā)展的。

6.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長錢穎一的對談）從開放戰(zhàn)略這幾年跑出來的情況看，效果越來越好。BAT之間在投資上也有競爭關(guān)系，但是我們做生態(tài)的想法更加開放，我們不要求控股，會給合作伙伴更多支持，讓合作伙伴放心地牽手。我們說把半條命交給他，希望他成長壯大，創(chuàng)業(yè)者和合作伙伴非�？粗羞@個。然后他會反哺給我們的產(chǎn)品，比如像微信支付，大量合作企業(yè)都在用它，對于微信支付的成長是很有幫助的。

7.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長錢穎一的對談）我們定位做什么？做平臺，做連接器。這個世界很大，不可能所有事情全都自己包。

8.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）我們希望更開放，騰訊這五六年的策略是做兩個半業(yè)務(wù)，第一個是做通信和社交，第二個做數(shù)字內(nèi)容，剩下的半個業(yè)務(wù)，“半”就是指還不太成熟，主要指互聯(lián)網(wǎng)+方面，還有一個半是指“半條命”，這個領(lǐng)域中不是真正掌握在我們自己手上，也就是說另外半條命靠這個生態(tài)里面其他的合作伙伴，不管是O2O有關(guān)的，交通出行有關(guān)的、電子商務(wù)有關(guān)的、搜索引擎有關(guān)的，我們?nèi)�部不做了，給到我們的合作伙伴，因為我們自己做的事情已經(jīng)太多了，所以要求我們的團(tuán)隊的定位不要跟他們競爭，我們的定位是支持他們，賦能他們。

9.（2015年騰訊全球合作伙伴大會的公開信）我喜歡自留“半條命”這個說法，把另外半條命交給合作伙伴。這不是一句玩笑。騰訊并不希望成為一家傳統(tǒng)意義上的大公司，而更渴望生長進(jìn)化成一個共享共贏、沒有邊界的生態(tài)型組織。我堅信，“合作伙伴”是一個生態(tài)型組織里與用戶、員工同樣重要的第三條生命線。大家命運(yùn)與共，將會形成一個真正的新生態(tài)。

10.（2016年騰訊全球合作伙伴大會的公開信）對于合作，我們拿出“半條命”，堅持去中心化，協(xié)助大家成長為自主的平臺和生態(tài)。我們很清楚，孤木難成林。只有賦予開放分享的基因，生態(tài)才可能長成一片森林。騰訊自身的開放平臺，一直在堅持促成一個“去中心化”的開放分享網(wǎng)絡(luò)。這和騰訊的社交基因有關(guān)。我們的開放平臺最早是基于QQ及后來的微信，從社交關(guān)系鏈的架構(gòu)推演出來。社交網(wǎng)絡(luò)天然呈網(wǎng)狀，鼓勵朋友間開放分享。

11.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）賦能者，我覺得要看的是被賦能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生態(tài)里的時候，基本上命運(yùn)就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中；而騰訊進(jìn)行的是去中心化的賦能。我們不是出租，而是請你來建房子，建完房子就是你的，你的客戶、粉絲都是你的，不需要再交月租，不需要每年漲價。騰訊只有“半條命”，另外半條命掌握在合作伙伴的手中。

12.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長錢穎一的對談）中國或者亞洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)該在全球來說，取得一些成績是不容易的。全球10大互聯(lián)網(wǎng)公司，有6家美國的、4家中國的，其他國家還沒有，你想想為什么會這樣？得益于中國的經(jīng)濟(jì)在蓬勃發(fā)展，過去我們講人口紅利，這個快用完了，人口紅利可能沒有了，但是有消費(fèi)升級。產(chǎn)業(yè)在不斷升級和提升，有大量的機(jī)會。

13.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）最大的機(jī)遇來自跨界、融合，騰訊是通信行業(yè)里懂互聯(lián)網(wǎng)的，互聯(lián)網(wǎng)里懂通信的，融合成就了QQ，現(xiàn)在微信又回到了通信和互聯(lián)網(wǎng)的融合，比別人多懂一個行業(yè)，就是獨到之處。

14.（2012年5月接受優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人采訪）開放是一個姿態(tài)，更關(guān)鍵的是一個能力。最關(guān)鍵的開放平臺是你能不能真正從用戶和經(jīng)濟(jì)回報中打造生態(tài)鏈。所謂的生態(tài)，不只是說把流量給用戶這么簡單，必須要使他能活下來，活下來必須要有商業(yè)模式和經(jīng)濟(jì)體系，如何能夠形成一個健康可持續(xù)的模式。

15.（2018年11月馬化騰接受媒體專訪）（2018年9月18日騰訊第三次戰(zhàn)略升級）調(diào)整過后騰訊投資有四個不變和兩個變化：

第一個不變是生態(tài)戰(zhàn)略的不變，我們始終都會圍繞騰訊的開放策略，有所為有所不為。

第二個不變是我們會繼續(xù)支持優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。除了戰(zhàn)略協(xié)同以外，我們更多的是通過少數(shù)股權(quán)去投資，幫助人成長。

第三個不變是看重長期的投資價值。對于騰訊而言，我們更是一個長期投資人，我們更看重這個公司是不是有長期增長的價值，看重的是復(fù)合的增長。

第四個不變，我們會持續(xù)地進(jìn)行海外布局。

除了四個不變外，我們也會有兩個主要的變化：

變就是我們對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)化升級。我們的投資范圍會有一定的擴(kuò)大，未來會加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資。

二是練好內(nèi)功，強(qiáng)化升級我們的投后服務(wù)。

16.（2021年4月，騰訊第四次戰(zhàn)略升級，將“推動可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”作為核心戰(zhàn)略）可持續(xù)的社會價值創(chuàng)新，應(yīng)該和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一起，成為騰訊所有業(yè)務(wù)的底座。你必須向下扎根，和其它板塊有連接、有互動、有支撐，你才有可能成長。持續(xù)地創(chuàng)造社會價值，久而久之，用戶會知道我們是希望把數(shù)據(jù)保護(hù)好的……我們是有長期主義的視野、著重于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)。不管外界有什么評論，我們自己是清清楚楚的。我們用行動表明自己。

17.（2021年底騰訊員工大會）騰訊只是國家社會大發(fā)展期間的一家普通公司，是國家發(fā)展浪潮下的受益者，并不是什么基礎(chǔ)服務(wù)，隨時都可以被替換。未來，騰訊在服務(wù)國家和社會的時候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好連接器。

18.騰訊的成功最初是運(yùn)氣，后面就是跟整個團(tuán)隊一場場硬仗打出來的。

19.回顧騰訊的創(chuàng)業(yè)之路，我覺得機(jī)遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機(jī)遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運(yùn)，但也意味著要時刻保持危機(jī)感，因為別人不是打不贏你。

20.不能指望說要做10億或多少億，如果我們當(dāng)初這樣想早就死了。這會左右你每一步動作，接下來你會發(fā)現(xiàn)很多細(xì)小的事情都不做了，看到服務(wù)器有問題也不緊張，老想著10億100億怎么搞，那就完了。

21.事情都是一點點細(xì)致做出來的。一定把目標(biāo)放到最低，過完這關(guān)再說。大多數(shù)人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過完自己的坎，剩下的自然會有人分心落后，到時候你就跑到別人前面去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。

22.首先看你做的事對不對、有沒有用戶價值，只要事情做對了成本就不會太高。其次，多考慮產(chǎn)品能不能琢磨得好用一點，慢慢用戶自然會體會到你的心意。只要有價值、不放棄就肯定有回報。我們的好產(chǎn)品全都是這樣琢磨出來的。

23.我們想第一步還是要生存，你出去怎么辦，下一個月的工資和房租怎么解決，你一年內(nèi)的收入來自于哪里。那時候沒有風(fēng)險投資，也沒有說靠一個概念大家會搶著投錢，根本沒有這個環(huán)境，而且是比較務(wù)實和比較低調(diào)地做事情。長期以來我們都是堅持這個風(fēng)格。

24.（接受美國科技媒體TechCrunch的采訪）現(xiàn)在市值或者股票我認(rèn)為都是反映了現(xiàn)階段，最關(guān)鍵是你未來的機(jī)會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不會公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的，而且希望每天跟同事們傳達(dá)的，不要老覺得你的公司大了，其實你看到一個具體的業(yè)務(wù)，或者你的思考方式，你和其他任何公司沒有任何的優(yōu)勢，所以一定要把這個心態(tài)壓下來，還是希望像小的公司那樣靈活，才有可能獲得成功。包括對用戶體驗的高度重視和極致的追求，我覺得這是非常重要的。產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是核心。

25.（2018年接受央視采訪）當(dāng)時QQ還沒有起來，還沒有融資，我們要做大量的系統(tǒng)集成，包括幫別人做網(wǎng)站、做網(wǎng)頁，做這樣的一些項目，來養(yǎng)活QQ這個不斷地消耗我們服務(wù)器資源，但是又不知道它的商業(yè)模式是什么，所以那段時間是最痛苦的。

26.（2017年接受媒體采訪）如果我當(dāng)時一個人單槍匹馬地開公司，肯定走不遠(yuǎn)的。當(dāng)時走對的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他們可以彌補(bǔ)。我們最早的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里，有四位是我的中學(xué)或大學(xué)同學(xué)，大家都知根知底，互相之間的互補(bǔ)性很強(qiáng)。比如我對產(chǎn)品比較在行，我知道我要什么，怎么去實現(xiàn)，這方面我想得比較清楚；張志東（騰訊原首席技術(shù)官）是個學(xué)霸，技術(shù)能力很強(qiáng)；陳一丹（原騰訊首席行政官）從政府部門出來，他雖然技術(shù)不強(qiáng)，但善于組建團(tuán)隊，對行政、法律和政府接待都很有經(jīng)驗。正因為我們都不是全才，所以需要互相補(bǔ)充，這也帶來騰訊的風(fēng)格比較民主，有事大家一起商量，沒有出現(xiàn)“一言堂”的局面。后來騰訊的風(fēng)格也是這樣，比較民主一點，比較多元化一點，讓不同的聲音出來。

27.（2017年接受媒體采訪）如果要創(chuàng)業(yè)，最好不要單槍匹馬。要發(fā)揮自己所長，同時要找伙伴一起來做，這樣能夠彌補(bǔ)自己不足。在這個過程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補(bǔ)和共識。企業(yè)發(fā)展起來之后，更是如此。要保持開放協(xié)作的心態(tài)，尋找合作伙伴一起來發(fā)展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優(yōu)勢上，把其他交給合作伙伴，這樣才能真正把生意做成生態(tài)，獲得更大的發(fā)展空間。

28.創(chuàng)新從解決用戶痛點開始。小步快跑，從專注解決一個用戶痛點開始，往往更有效果。

29.我們的創(chuàng)新經(jīng)驗是，在公司內(nèi)部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵內(nèi)部競爭和試錯。創(chuàng)新往往意味著巨大的不確定性，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得真正的創(chuàng)新。

我們也走過彎路，我們過去搞了一個研發(fā)中心，說你們就干創(chuàng)新，結(jié)果發(fā)現(xiàn)干的都是重復(fù)性的產(chǎn)品工作，并沒有做到真正的創(chuàng)新。我們事后回頭看，很多創(chuàng)新點并不是我們搞一個創(chuàng)新部門，你們只干創(chuàng)新，就能做出創(chuàng)新來。別的部門就不做創(chuàng)新嗎？現(xiàn)實不是這樣的，很多創(chuàng)新往往是自下而上的，總是在不經(jīng)意的邊緣地方出現(xiàn)。比如微信，不在成熟無線業(yè)務(wù)里面誕生，反而是在以前做郵箱的廣州研發(fā)中心誕生。

30.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長錢穎一的對談）內(nèi)部良性的競爭還是很有必要的。為什么自己打自己？往往自己打自己，才會更努力，才會讓公司不丟失一些大的戰(zhàn)略機(jī)會。

31.創(chuàng)新是內(nèi)部競爭的結(jié)果。2010年，我們看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，決定盡快擁抱這個變化當(dāng)時有三個團(tuán)隊同時在開發(fā)微信，最后廣州QQ郵箱的團(tuán)隊勝出了，所以微信的底層更像是一個郵箱系統(tǒng)。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

32.在大的挑戰(zhàn)面前，你不能完全知道自己的方法和團(tuán)隊是否能夠完成重要的歷史使命，所以我們會不惜一切代價地投入。包括在微信推出來的時候，市場上已經(jīng)有好幾家同類產(chǎn)品，我們要求我們的QQ團(tuán)隊幫助這個小弟，因為它作為老大哥，應(yīng)該幫助小弟渡過這個難關(guān)，我們把所有關(guān)系鏈推到微信里面去，最后才贏得了這個競爭。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

33.留意跨界。要想進(jìn)入一個成熟產(chǎn)業(yè)里挑戰(zhàn)原來的企業(yè)是很難的，因為這個產(chǎn)業(yè)重兵把守，完全是一片紅海，但是兩片紅海的交接處和跨界部分，往往可能是一片藍(lán)海，就像我當(dāng)初選擇了在互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)通信的跨界領(lǐng)域做了QQ，當(dāng)時沒有多少人看好，但是現(xiàn)在看其實是一個巨大的藍(lán)海。未來的創(chuàng)新和很多傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，往往可能通過跨界進(jìn)行，很多產(chǎn)業(yè)不是一成不變的，這里面如果抓到機(jī)會的話，會是創(chuàng)業(yè)的好方向。

34.（2018年11月馬化騰接受媒體專訪）如果說你在發(fā)展的過程中遇到困難，有一個坎始終過不去，我覺得要非常聰明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些領(lǐng)域里面找到發(fā)展的藍(lán)海，或者是叫細(xì)分市場中的細(xì)分市場。企業(yè)一定要找這樣的一些藍(lán)海，找準(zhǔn)自己的定位，我覺得這樣發(fā)展機(jī)會就大，否則你陷入一片紅海，跟很多企業(yè)進(jìn)行同質(zhì)化的競爭，我覺得這個很難發(fā)展大的。

35.我很喜歡一個比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看誰先跑到山頂，這有點像我們內(nèi)部競爭的方式。在試錯階段，原則上鼓勵大家都可以來試，正如前面提到的自下而上的方式。評判試錯結(jié)果是有客觀標(biāo)準(zhǔn)的，也就是用戶和市場說了算。

當(dāng)然，在騰訊往往是自下而上與自上而下兩種方式的結(jié)合。對成熟的業(yè)務(wù)，我們采取比較穩(wěn)健的管理方式，但對于新興的模糊地帶則需要鼓勵自下而上的試錯。一旦新興業(yè)務(wù)成熟時，就不能完全失控，我們會通過成熟業(yè)務(wù)來幫助未成熟業(yè)務(wù)。比如一旦微信成形，騰訊會以全公司力量支持微信，包括核心的QQ關(guān)系鏈，也包括各種營銷資源，以及與公司其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的聯(lián)動。

36.（2016年10月22日，在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的一次對話）看看星空，會覺得自己很渺小，可能我們在宇宙中從來就是一個偶然。所以，無論什么事情，仔細(xì)想一想，都沒有什么大不了的。這能幫助自己在遇到挫折時穩(wěn)定心態(tài)，想得更開。

37.（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）任何產(chǎn)品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶解決用戶某一方面的需求，如節(jié)省時間、解決問題、提升效率等。核心能力要做到極致。要多想如何通過技術(shù)實現(xiàn)差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。

38.（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）談到核心的能力，首先就要有技術(shù)突破點。我們不能做“人家有我也有”的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機(jī)會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認(rèn)同感。這時候，你第一要關(guān)注的就是你的產(chǎn)品的硬指標(biāo)。在設(shè)計和開發(fā)的時候就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較。

39.（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）產(chǎn)品經(jīng)理要關(guān)注最核心、能夠獲得用戶口碑的戰(zhàn)略點，如果這塊沒做透，結(jié)果只能是讓用戶失望，然后再花更多的精力彌補(bǔ)，這是得不償失的。當(dāng)用戶在自動增長（用戶會主動推薦朋友來使用我們的產(chǎn)品），就不要去打擾用戶，否則可能是好心辦壞事。這時，每做一件事情，每加一個東西都要很慎重地考慮，真的是有建設(shè)性地去增加產(chǎn)品的一個口碑。當(dāng)用戶口碑壞掉后，再將用戶拉回來很難。

40.（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）產(chǎn)品要做口碑就要關(guān)注高端用戶、意見領(lǐng)袖關(guān)注的方向。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現(xiàn)在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

41.產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當(dāng)成一個“最挑剔的用戶”。

42.（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）對同一個用戶發(fā)信，在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認(rèn)選最近用的一個賬號，這些需求都很小，但你真正做出來了，用戶就會說好，雖然他未必能說出好在哪里。

43.（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）在設(shè)計上我們應(yīng)該堅持幾點：

不強(qiáng)迫用戶；

不為1%的需求騷擾99%的用戶；

淡淡的美術(shù)，點到即止；

不能刻意地迎合低齡化。

在產(chǎn)品的總體構(gòu)架及運(yùn)營上，則可以采用下述的策略：

交互功能：“Don’t make me think!”（別讓我思考�。�

美術(shù)呈現(xiàn)：“盡可能簡單。”

產(chǎn)品設(shè)計：“讓功能存在于無形之中�！�

運(yùn)營要求：“不穩(wěn)定會功虧一簣！”

總體要求：“快速，穩(wěn)定，功能強(qiáng)，體驗好！”

發(fā)現(xiàn)需求：勤看BBS和Blog。

44.（2018年接受媒體采訪）我非常樂意擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，我會關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，調(diào)動公司的人和資源持續(xù)改善，直到讓用戶滿意為止。但在改善的過程中，最好不要單槍匹馬。要發(fā)揮自己所長，同時要找伙伴一起來做，這樣能夠彌補(bǔ)自己的不足。

45.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）（產(chǎn)品首席體驗官的評價標(biāo)準(zhǔn)）一瞬間把自己變成傻瓜，還能走得很順暢，架構(gòu)穩(wěn)健、清晰，就是一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)。

46.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）（關(guān)于微信跟手機(jī)QQ的區(qū)別）微信一開始導(dǎo)入的關(guān)系鏈全部是QQ的關(guān)系。原來手機(jī)QQ跟手機(jī)通訊錄的關(guān)系鏈?zhǔn)菦]有關(guān)系的，而在人們的手機(jī)里面存在龐大的真實的關(guān)系鏈，就是通信的關(guān)系鏈。微信打開了這個磨合，就是讓手機(jī)通信關(guān)系鏈和積累了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系鏈融合起來，形成了更加豐富、更加實名化的關(guān)系鏈，這是最大的一個區(qū)別。第二是語音通信。在過去，QQ是沒有語音通信功能的，全部靠打字。有了語音通信才讓微信和手機(jī)QQ的體驗有很大的區(qū)別。

47.（2013年接受央視《對話》欄目的采訪）為什么手機(jī)QQ當(dāng)時已經(jīng)看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的這個趨勢，但是動作那么慢，做不了？最大的問題是我們組織架構(gòu)的問題。

我們原來的QQ和它的社交平臺Qzone和手機(jī)QQ在三個不同的事業(yè)部，這就麻煩了。要做一個事情，要全部整合起來做就非常困難。

最大的問題是從管理者角度來說解決組織結(jié)構(gòu)的問題，因為組織結(jié)構(gòu)不暢，后面做產(chǎn)品其實非常困難。我們不能怪產(chǎn)品團(tuán)隊做不好，因為我們不能把組織理順，看到有這個趨勢，看到移動互聯(lián)網(wǎng)這個浪潮已經(jīng)不是說一個公司設(shè)一個部門或事業(yè)部是專門做移動化這么簡單了，而是應(yīng)該全面地?fù)肀В�所有的產(chǎn)品部門必須是PC、手機(jī)一體，是一個負(fù)責(zé)人，這樣才有可能把產(chǎn)品做好。后來組織架構(gòu)很快做了調(diào)整，手機(jī)QQ也找到了方向，和微信有差異化的處理。

48.（2010年12月“關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來的8條論綱”的演講）不要被“免費(fèi)”嚇倒。擁有“稀缺性”，就擁有了破解免費(fèi)魔咒的武器。制造稀缺性的方法有三個：

第一，要有一個長期的大量品牌投資。

第二，要營造一個獨特的體驗，比如蘋果的iPhone，通過一種整合方式把很多技術(shù)整合在一起創(chuàng)造出一個非常好的獨特體驗。其中它的每一個技術(shù)在其他的廠商看來都不是什么高精端的技術(shù)，關(guān)鍵是把它整合成一個體驗，這就是一個稀缺性。

第三，塑造明星。

49.我們很早就認(rèn)為線上和線下世界應(yīng)該通過一個很簡單的方式相互連接，所以在2012年就開始重視二維碼的應(yīng)用。未來的計算機(jī)世界里可能沒有各種應(yīng)用，只有不斷浮動的代碼，我看到一個杯子、一個開關(guān)，任何一個屏幕都可以直接使用，無需下載。我們希望從小程序開始建立這樣一個新的生態(tài)。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

50.我們在PC互聯(lián)網(wǎng)年代已經(jīng)有很多很成熟的產(chǎn)品，但是我們感覺到移動互聯(lián)網(wǎng)時代是完全不同的生態(tài)環(huán)境，最重要的是手機(jī)和智能終端開始大量普及，原來PC上已經(jīng)非常普及的QQ也面臨著這樣一個挑戰(zhàn)，所以我們已經(jīng)看到全世界有這個趨勢，就是說在因特網(wǎng)上面會有新的基于通信和社交的平臺出現(xiàn)，所以我們決定要盡快擁抱這個變化，哪怕是和自己的QQ做競爭也在所不惜。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

51.我們在移動支付方面在全球比較領(lǐng)先，主要得益于騰訊的微信和阿里巴巴支付寶的競爭，在這三年競爭非常激烈。它的好處就是迅速地把中國的移動支付或者無現(xiàn)金化迅速普及了。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）

52.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪）我覺得我們公司的價值觀，第一點是正直，就是人品要特別正直，如果說有任何的問題，哪怕能力再強(qiáng)我們都不會要這個人。

53.（騰訊成立20周年的講話）騰訊的愿景是希望成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，改善人們的生活品質(zhì)。如果進(jìn)一步闡述的話，一是和時代、國家的利益更加方向一致；二是和民眾生活的方方面面更加融合；三是要能和業(yè)界的合作伙伴共同發(fā)展。在這三個層次體現(xiàn)出騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的價值，才能讓我們成為受人尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

54.（2018年接受媒體采訪）過去，我們總在思考在商業(yè)上什么是對的。但是現(xiàn)在，我們要更多地想一想什么是能被社會所認(rèn)同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對國家、民族、行業(yè)、未來的責(zé)任和敬畏。

55.（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對內(nèi)發(fā)布的一封郵件）這段時間以來，一種同仇敵愾的情緒在公司內(nèi)部發(fā)酵，很多人都把360公司認(rèn)定為敵人。但古往今來的歷史告訴我們，被憤怒燒掉的只可能是自己。如果沒有360的發(fā)難，我們不會有這么多的痛苦，也不會有這么多的反思，因此也就沒有今天這么多的感悟。或許未來有一天，當(dāng)我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。

56.每個中層干部都一定要培養(yǎng)副手，這是硬性的“備份機(jī)制”。你一定要培養(yǎng)，否則我認(rèn)為你有問題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應(yīng)也得答應(yīng)。

57.對于找職業(yè)經(jīng)理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結(jié)派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡單，實事求是，一直堅持這樣的做法的話，事情就會簡單很多。

58.（2016年接受《哈佛商業(yè)評論》中文版的采訪）要選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，而專注、開放的心態(tài)是成功的必需特質(zhì)。一家公司的成功永遠(yuǎn)不只是錢或資源夠不夠的問題，關(guān)鍵的還是團(tuán)隊精神。尤其是將帥相當(dāng)重要，將帥無能，累死三軍。傳統(tǒng)行業(yè)會有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會，但移動互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團(tuán)隊，拼使命感和危機(jī)感。

59.我越來越多地思考一個問題：一個企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構(gòu)建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。

進(jìn)化度，實質(zhì)就是一個企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)、自我凈化的能力。我想舉一個柯達(dá)的例子。很多人都知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。然而，這個掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)�、讓眾多企業(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達(dá)卻被束之高閣了。

為什么？我認(rèn)為是組織的僵化。在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)�因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災(zāi)害的抵抗力也很差。

要想改變它，唯有構(gòu)建一個新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進(jìn)化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過程中必須的生物多樣性。

60.如果一個企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開放協(xié)作度、進(jìn)化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實和未來的土壤、生態(tài)充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

*參考資料

1- 2012年，2015年-2017年，騰訊全球合作伙伴大會的《給合作伙伴的一封信》

2-2008年10月馬化騰在騰訊內(nèi)部做第一次產(chǎn)品演講

3-2008年-2021年期間馬化騰的媒體采訪

4-《騰訊可持續(xù)社會價值報告2021》，2022年5月

5-《獨家深訪：揭秘騰訊第四次戰(zhàn)略升級》，36氪，2021年5月

6-《騰訊的第二次進(jìn)化，沒有天花板》，秦朔朋友圈，2021年

7-《騰訊傳1998-2016》，吳曉波，2017年

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：礪石商業(yè)評論(ID：libusiness)，作者：田姍姍