本文來源微信公眾號：華映資本(ID: MeridianCapital)
再強(qiáng)的創(chuàng)始人，想要獲得成功，都需要一個(gè)“靠譜”的團(tuán)隊(duì)。
而在創(chuàng)業(yè)過程中，“靠譜”不單單意味著每個(gè)人的能力與職位匹配，領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略層思考和員工的領(lǐng)悟執(zhí)行總是會(huì)遇到?jīng)_突，如何將個(gè)人價(jià)值最大化發(fā)揮、做到“整體大于部分之和”成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最困惑的難題之一。
為了找到這個(gè)問題的答案，谷歌“挺身而出”，他們花了5年時(shí)間，發(fā)布“亞里士多德”計(jì)劃(“整體大于部分之和”也正是這位哲學(xué)家的名言)，追蹤180個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過對創(chuàng)始人、高管、員工的跟進(jìn)式訪談，尋找到了打造黃金團(tuán)隊(duì)的基本法則：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功，都是在結(jié)果和文化之間找到了平衡點(diǎn)，5個(gè)支撐的元基因是：心理安全感、可靠性、目標(biāo)制定、意義構(gòu)建、影響力。
幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都不可避免地會(huì)遇到一個(gè)相同的問題：創(chuàng)始人/高管和員工在衡量“成績”上總是存在著差異：領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心結(jié)果(例如銷售數(shù)字或產(chǎn)品發(fā)布)，而團(tuán)隊(duì)成員則表示“在創(chuàng)業(yè)初期，擁有屬于自己的文化才是衡量團(tuán)隊(duì)的最重要指標(biāo)”。
也就是說，這些企業(yè)即便擁有了執(zhí)行力超高的成員，但如果他們覺得工作不自在，那么總有一天會(huì)另尋高就，尋找更舒適的工作環(huán)境。而現(xiàn)階段任何由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的成就也會(huì)成為“短命的歷史”。
與之相對的另一種情況是，如果團(tuán)隊(duì)成員享受公司所營造的文化氛圍，但制造出的卻是低水平的產(chǎn)品，顯然也不行。因?yàn)橐坏┦?yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也就意味著失去持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，失去收益支撐，團(tuán)隊(duì)最終也會(huì)以散場收尾。
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所以如果創(chuàng)業(yè)公司既能做到滿足團(tuán)隊(duì)成員的感性需求，又能刺激各成員保持高效工作，才有可能交上一份漂亮的成績單。
為了找到這個(gè)答案，谷歌的研究人員推出了“亞里士多德”計(jì)劃：他們首先確定了研究對象：即包含高執(zhí)行力和低執(zhí)行力的180個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后制定了衡量定性和定量數(shù)據(jù)的評估標(biāo)準(zhǔn)。通過數(shù)據(jù)分析以及對數(shù)百名高管、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行深度訪談，從四個(gè)不同維度評估公司的團(tuán)隊(duì)效率(此處預(yù)警：你的團(tuán)隊(duì)有這些評估方案嗎?)：
團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的評估
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的評估
團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的評估
銷售業(yè)績與季度指標(biāo)的差距
最終研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)效率最重要的不是團(tuán)隊(duì)成員里有誰，而是成員之間如何合作。影響團(tuán)隊(duì)效率和團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系的主要有心理安全感、可靠性、目標(biāo)制定、意義構(gòu)建、影響力這五個(gè)因素，擁有了這5項(xiàng)元基因，也就意味著組建高能戰(zhàn)隊(duì)，勝利在望。
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1. 心理安全感
不怕有杠精，就怕沒創(chuàng)新
焦慮販賣盛行的當(dāng)下，不安全感和不確定性已經(jīng)全面“入侵”日常生活與工作。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)若想提高產(chǎn)能，無疑需要更多正向刺激。
比起喊口號式的“雞血”，真正的“正向刺激”是給予員工充足的心理安全感。心理安全指數(shù)高的團(tuán)隊(duì)，成員心理負(fù)擔(dān)輕，更敢于提出一些極富創(chuàng)意的建議，更勇于冒險(xiǎn)。成員在團(tuán)隊(duì)中是自信從容的，而不是將精力放在害怕犯錯(cuò)接受懲罰上。簡單來說，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)需要在相互信任中成長。
真正到實(shí)踐層面，建立員工心理安全感則是一個(gè)非常復(fù)雜的工程。就如同馬斯洛的需求理論一樣，職場的心理安全也是逐一過渡，層層遞進(jìn)的。直到每個(gè)員工都能自在發(fā)揮“杠精”特質(zhì)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)離顛覆的創(chuàng)新也就不遠(yuǎn)了。
企業(yè)中的員工“馬斯洛需求”：
基本保證：合理的工資與KPI設(shè)置、明確的獎(jiǎng)懲制度;
安全需求：應(yīng)有的社會(huì)福利/醫(yī)療保障、清晰的發(fā)展目標(biāo);
人際需求：透明的溝通機(jī)制、平等的辦公室氛圍;
尊重需求：容許犯錯(cuò)的空間，肯定員工付出的努力、進(jìn)步能夠獲得相應(yīng)的認(rèn)可;
自我實(shí)現(xiàn)：主動(dòng)從大局出發(fā)，思考公司發(fā)展并為之努力。
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一直以“第一性原理”為企業(yè)文化的Tesla，堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)從問題本質(zhì)觸犯，獨(dú)立思考，不人云亦云。所以在其早期研制電動(dòng)汽車電池時(shí)，遇到了高成本難題，Musk和工程師通過不斷的試驗(yàn)，才得以將成本大幅降低。而每次員工大會(huì)，無論是誰都可以向Musk提問，毫無障礙，也是平等溝通的體現(xiàn)。
2. 可靠性
人人都踩著DDL完成工作?避免滲漏效應(yīng)
工作中不可避免地會(huì)出現(xiàn)違背承諾，討價(jià)還價(jià)的事情。畢竟商業(yè)的本質(zhì)之一就是博弈。但如何團(tuán)隊(duì)成員都踩著DDL完成自己的工作，不顧大局，那么這不僅會(huì)影響后續(xù)工作的進(jìn)行，還有可能產(chǎn)生“滲漏效應(yīng)”，降低其他成員的積極性和參與度。
在可靠的團(tuán)隊(duì)中，成員們按時(shí)完成高質(zhì)量的工作，不推卸責(zé)任是基本的職業(yè)素養(yǎng)。
更為重要的是，高標(biāo)準(zhǔn)也具有傳染性。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者、高管和團(tuán)隊(duì)主要成員主擔(dān)起責(zé)任，變得越發(fā)可靠時(shí)，其他人也有動(dòng)力效仿。
“風(fēng)投王”邁克爾·莫瑞茲(Michael Moritz)曾說：“如果你是家技術(shù)型公司，最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司，如果你雇來了最杰出的員工，你就很可能成就一個(gè)杰出的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)杰出的公司�！�
3、愿景就是目的地
創(chuàng)建專屬文化是必經(jīng)之路
目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)說起來容易做起來難。因?yàn)槟繕?biāo)任務(wù)必然不是簡單易行的，否則便不是目標(biāo)。
個(gè)體的工作期望，實(shí)現(xiàn)期望和目標(biāo)的過程，以及最終的成果展現(xiàn)都影響著團(tuán)隊(duì)效率。目標(biāo)可以設(shè)定在個(gè)人層面或團(tuán)體層面，但必須具體，必須具有挑戰(zhàn)性，且必須可以實(shí)現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)成員在完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)常常感受到的是比預(yù)期更多的參與度和難度，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可以根據(jù)情況在適當(dāng)?shù)姆秶{(diào)高或調(diào)低目標(biāo)，明確計(jì)算出需要付出的精力和時(shí)間，讓成員們有“盼頭”。
這一點(diǎn)上可以借鑒Spotify的工程文化：
根據(jù)目標(biāo)完成任務(wù);
領(lǐng)導(dǎo)提供方向和指導(dǎo)但不插手;
完成得好，慶祝成功;
失敗也能當(dāng)做一種學(xué)習(xí)手段。
同時(shí)Spotify企業(yè)文化倡導(dǎo)：愿景就是目的地，但建立相應(yīng)的文化才是確保到達(dá)目的地的手段。
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4.意義構(gòu)建
能用10個(gè)字講講你正在創(chuàng)造的價(jià)值嗎?
谷歌研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，要提高團(tuán)隊(duì)效率，需要從工作行為本身或者所進(jìn)行的產(chǎn)出中找到意義。意義包括收益帶來的安全感或自我表達(dá)等多個(gè)層面，沒有意義就沒有動(dòng)力。
意義不僅局限于手頭上的事，更關(guān)鍵是要確定團(tuán)隊(duì)工作對團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人意味著什么，并找到給成員提供實(shí)現(xiàn)意義的方法論和空間。
90年代末曾在蘋果公司工作的人表示，在公司里最害怕的事就是跟喬布斯單獨(dú)會(huì)面，喬布斯可能會(huì)讓員工“用10個(gè)字或者更少的詞語來說說你將給蘋果創(chuàng)造什么價(jià)值”。他如果覺得答案不滿意，可能把人當(dāng)場開除。
后來也有個(gè)經(jīng)典的“吐槽”。當(dāng)時(shí)蘋果人人都知道，“絕對不要單獨(dú)和喬布斯乘同一座電梯。”但正是這種鐵律，讓每個(gè)人都明確了自己所奮斗的目標(biāo)，畢竟創(chuàng)新的科技“戰(zhàn)場”不是溫室，并不能容忍“碌碌無為”和“螺絲釘式”員工。放在今天的職場，仍是不變的真理。
5. 擴(kuò)散正向影響力
需建立相互肯定的“工作網(wǎng)”
很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間并不清楚各自的工作如何對對方造成影響，這種疏離不利于構(gòu)造相互肯定的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)內(nèi)部向心力。
對團(tuán)隊(duì)來說，一個(gè)人的工作成果，即“我是否做出了貢獻(xiàn)”的主觀判斷是十分重要的�？醋约旱墓ぷ鬟M(jìn)度是否推動(dòng)著組織前進(jìn)，就可以判斷在團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人影響力。
要明確這種影響力，積極溝通很重要，溝通方式包括但不限于：
展示團(tuán)隊(duì)在完成最終產(chǎn)品或服務(wù)中扮演的角色;
及時(shí)分享客戶的積極反饋;
鼓勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行互動(dòng)，表達(dá)對他們的支持和感謝。
關(guān)于交流的形式，谷歌還曾強(qiáng)調(diào)，不要通過海報(bào)或手冊形式分享企業(yè)價(jià)值觀，要進(jìn)行不厭其煩地、推心置腹地交流。
團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，通過帶頭表達(dá)對自己團(tuán)隊(duì)的肯定和感謝，并主動(dòng)地與成員交流，能讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，他們做得比想象中的多，他們比自己想象中的優(yōu)秀，通過團(tuán)隊(duì)放大了自我的尊嚴(yán)和價(jià)值。
如今的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)做很多事來凸顯自己的與眾不同。比如可以帶著寵物上班、比如提供各色創(chuàng)意福利，但根本的是，要明確這些與企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)度，所有圍繞著業(yè)務(wù)與員工的文化基因建設(shè)都應(yīng)該以驅(qū)動(dòng)商業(yè)為核心價(jià)值。
你的公司get以上5個(gè)元基因了嗎?不妨參考本文，逐一創(chuàng)建。
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