09年到今天，星巴克漲幅達(dá)到了十倍。白馬生病+優(yōu)秀的管理層=投資黃金機(jī)會(huì)。星巴克十倍機(jī)會(huì)第一波賺的是業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)的錢（2009年之后同店增速的恢復(fù)，公司的戰(zhàn)略調(diào)整）。
星巴克十倍機(jī)會(huì)第二波賺的是移動(dòng)支付科技創(chuàng)新的錢。好的商業(yè)模式+可復(fù)制性=高估值溢價(jià)。今天我們更多從商業(yè)模式角度去思考星巴克的特別之處，對(duì)于我們餐飲行業(yè)的研究也能有所啟發(fā)。
星巴克就是一款印鈔機(jī)
我們先簡(jiǎn)單把全球兩大餐飲連鎖企業(yè)星巴克和麥當(dāng)勞做一個(gè)對(duì)比。
截止2016年10月，星巴克在全球擁有12711家自營(yíng)咖啡店，12374家加盟咖啡店，給公司在2016財(cái)年創(chuàng)造的凈收入213億美元，凈利潤(rùn)28億美元。由于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)有外部因素，我們通過(guò)更簡(jiǎn)單的收入去看星巴克的增長(zhǎng)。公司收入從2012年的132億，用了四年增長(zhǎng)到了213億。我們?cè)賮?lái)對(duì)比一下巨無(wú)霸麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在全球擁有5669家自營(yíng)餐廳，31230家加盟餐廳，為公司在2016年帶來(lái)了收入246億美元，凈利潤(rùn)46億美元。而過(guò)去幾年麥當(dāng)勞的收入是下滑的，從2014年的274億下滑到了2016的246億。
星巴克依靠25085家咖啡店，已經(jīng)和擁有36899家餐廳的麥當(dāng)勞在收入上相差不多，而市值上，星巴克目前935億，麥當(dāng)勞1253億美元。
如果我們從直觀的感受上，也能發(fā)現(xiàn)星巴克的強(qiáng)大。去年我的好友“拉里.雷”就寫過(guò)一篇文章：二級(jí)狗聚會(huì)圣地國(guó)金Costa倒閉了。事實(shí)上，陸家嘴關(guān)門的不僅僅是國(guó)金Costa，連金茂這邊的貓屎咖啡也關(guān)門了。
唯獨(dú)星巴克，越開越多，似乎成為了唯一能夠賺錢的咖啡店。那么星巴克是依靠什么成為印鈔機(jī)的呢？
餐飲商業(yè)模式的核心：效率
我認(rèn)為餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效的效率和時(shí)間的效率。我們先說(shuō)時(shí)間效率，很多時(shí)候我常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊(duì)的飯店，怎么沒(méi)幾年就倒閉了。后來(lái)深入研究發(fā)現(xiàn)，原來(lái)很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時(shí)的時(shí)間都沒(méi)有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。
我們發(fā)現(xiàn)，大部分餐廳都無(wú)法同時(shí)滿足上班族消費(fèi)和周末家庭朋友聚餐的需求。比如那些開在辦公樓的色拉店，往往只有平時(shí)中午的時(shí)間段排隊(duì)購(gòu)買，但是一到周五晚上開始的周末，就沒(méi)什么生意了。也有許多在大商場(chǎng)里面的餐廳，周末人滿為患，但平時(shí)沒(méi)什么人。而且許多餐廳依賴快速的翻臺(tái)率來(lái)周轉(zhuǎn)用戶。
所以如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺(tái)率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來(lái)提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺(tái)率來(lái)提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個(gè)晚上能翻臺(tái)4次，即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。
另一個(gè)效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)最大額的營(yíng)收。如果同樣是400萬(wàn)人民幣的營(yíng)收，通過(guò)30平米獲得這個(gè)營(yíng)收，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。比如我們之前推薦過(guò)的周黑鴨，通過(guò)大約10平米的小店鋪依然能取得300-400萬(wàn)的年收入，達(dá)到了肯德基在中國(guó)的平均水平。還有最近很火的喜茶。年收入能達(dá)到1000萬(wàn)以上，這種坪效就很高，能夠?qū)е孪膊柙谧饨鸶F，流量更大的地方來(lái)租店面。
前幾天天風(fēng)零售分析師張露芳做過(guò)一個(gè)喜茶人民廣場(chǎng)店的測(cè)算，按照單店2700萬(wàn)的年收入，坪效達(dá)到了27萬(wàn)/平米，3-4個(gè)月就能收回成本。這個(gè)效率就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于來(lái)福里面的店。
星巴克：天生的好生意
從產(chǎn)品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當(dāng)然這也和其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的創(chuàng)新力有關(guān)。
最早咖啡是在麥當(dāng)勞，Dunkin Donuts里面賣的廉價(jià)飲料�；羧A德·舒爾茨開創(chuàng)了“第三空間”理念，通過(guò)打造星巴克實(shí)體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。無(wú)論是時(shí)間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價(jià)在25-30元之間，相當(dāng)于一個(gè)麥當(dāng)勞套餐的價(jià)格。但是星巴克的店面要比麥當(dāng)勞小很多，頻率遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞。而且星巴克的時(shí)間段也基本上飽滿，無(wú)論是早上，中午，下午都會(huì)有人買。
星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐廳的坪效。
歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國(guó)三大漢堡公司麥當(dāng)勞，Burger King，Wendy's，美國(guó)披薩巨頭必勝客，達(dá)美樂(lè)的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。同時(shí)，我們看到去年國(guó)金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時(shí)間里面坐了很多人，但是很少有人Take Out。拉里雷當(dāng)時(shí)的文章甚至說(shuō)到，里面有很多類似于筆者這種干坐的“二級(jí)狗”，遇到熊市就喝點(diǎn)水也行。另一家關(guān)門的金茂樓下貓屎咖啡也是，每次去幾乎都沒(méi)有人，更沒(méi)有人外帶。但是店鋪面積比金茂二樓的星巴克大很多，坪效和后者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比。
另一方面，咖啡本身也是一種很好的飲品。餐飲很重要一點(diǎn)是消費(fèi)頻次，如果有高頻次消費(fèi)屬性，即使依靠原來(lái)的消費(fèi)群體，就能維持很好的現(xiàn)金流。許多人對(duì)于喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節(jié)性，或者不能消費(fèi)頻次過(guò)高。比如小龍蝦，麻辣火鍋等等。星巴克基于咖啡的消費(fèi)頻次，又通過(guò)星享卡和移動(dòng)支付增加了用戶粘性，將Loyalty Program做到了極致。
事實(shí)上，過(guò)去幾年美國(guó)許多餐飲都在大力度切入移動(dòng)支付模式，星巴克在最鼎盛的時(shí)候其移動(dòng)支付占到全美支付量的90%以上。Panera Bread, 達(dá)美樂(lè)披薩都通過(guò)移動(dòng)支付獲取了更加精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)，也解決了用戶等待的問(wèn)題。由于這些公司的移動(dòng)支付都在其專有APP中完成，數(shù)據(jù)質(zhì)量更高。而不像國(guó)內(nèi)大部分移動(dòng)支付都是在支付寶和微信支付中完成。
成為巨頭的必備條件：連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化
其實(shí)連鎖化，標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化是合一的。對(duì)于任何餐飲巨頭來(lái)說(shuō)，如果產(chǎn)品無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，就根本沒(méi)辦法連鎖推廣。
我們看到許多很好吃的飯店，具有很強(qiáng)的工匠精神，但根本沒(méi)辦法標(biāo)準(zhǔn)化。都是依靠師傅個(gè)人的手藝代代相傳。比如日本的壽司店，燒烤店，國(guó)內(nèi)的一些小吃店等。同時(shí)，許多超高端餐廳也根本不會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，以服務(wù)小眾人群為商業(yè)模式。這些能活得很好，但永遠(yuǎn)無(wú)法成為餐飲巨頭。
比如星巴克將咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞將漢堡的標(biāo)準(zhǔn)化。在全世界任何一個(gè)地方，喝到的咖啡，吃到的漢堡都是一個(gè)味道。在今天，身邊越來(lái)越多的人重視這種標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。過(guò)去我們?nèi)ト木�城市出差，往往都想嘗試當(dāng)?shù)氐牡胤叫〕�。后�?lái)發(fā)現(xiàn)，還是吃麥當(dāng)勞安全指數(shù)最高，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候地方小吃也是“啃爹”的。甚至今天，周末和太太出去吃飯，我們也更愿意去那些吃過(guò)無(wú)數(shù)次的餐廳就餐，因?yàn)槲覀儗?duì)里面的食物，服務(wù)都有比較充分的預(yù)期。
特別是在中國(guó)，連鎖化模式將是一種主流，而且留下的時(shí)間窗口越來(lái)越小。我們看到80年代的美國(guó)崛起了一批連鎖餐廳（星巴克也那時(shí)候起來(lái)的）。今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑后，未來(lái)要打造餐飲連鎖會(huì)越來(lái)越難，大家的消費(fèi)和飲食習(xí)慣的變化不會(huì)像過(guò)去20年那么大�，F(xiàn)在打造出來(lái)的連鎖，將在未來(lái)成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。
最后當(dāng)然是品牌。你說(shuō)星巴克的味道比Costa好在哪里？你說(shuō)麥當(dāng)勞漢堡和Burger King有啥差異？甚至可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之間真正的差異在哪里？
品牌帶來(lái)的溢價(jià)會(huì)非常重要。當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌是基于優(yōu)良的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務(wù)。關(guān)于星巴克，我們看到已經(jīng)開始了去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業(yè)轉(zhuǎn)型健康餐飲的公司。
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