供應(yīng)鏈的混亂是在所難免的，不要寄希望于混亂的消失，而要在企業(yè)之內(nèi)建立一種容忍混亂并靈活應(yīng)對(duì)的文化，最大限度地發(fā)揮人的因素。今天的供應(yīng)鏈管理者一定在心底暗自期望回到亨利·福特的時(shí)代。

　　20世紀(jì)初，福特汽車公司建立了一條盡可能垂直整合的汽車生產(chǎn)流水線。當(dāng)時(shí)，福特所處的內(nèi)外商業(yè)環(huán)境遠(yuǎn)不像今天這般復(fù)雜，所以，從鋼材輸入到卡車輸出，整個(gè)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)都盡在福特的掌控之中，福特一點(diǎn)都不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)鏈的混亂。

　　這種福特式的單純a而精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為商業(yè)史上的早期記憶。商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是今非昔比。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，無(wú)論是海外供應(yīng)商的低成本，還是外包制造商的專長(zhǎng)，都成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中渴望擁有的利器。然而，這一切的代價(jià)就是，混亂和不確定性日益成為供應(yīng)鏈的常態(tài)。

供應(yīng)鏈惡夢(mèng)

　　混亂和不確定性給企業(yè)的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)時(shí)常會(huì)因此而遭遇供應(yīng)鏈中斷的夢(mèng)魘。一旦供應(yīng)鏈發(fā)生中斷，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)便會(huì)蒙受巨大損失。Gartner公司的研究顯示，每5家企業(yè)中就有一家會(huì)由于各種形式的供應(yīng)鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業(yè)中，60%會(huì)以倒閉而告終。

　　即使是曾經(jīng)在供應(yīng)鏈管理方面應(yīng)用自如的福特公司，也難逃供應(yīng)鏈中斷的厄運(yùn)。2002年，福特汽車公司旗下的LandRover公司宣布，它可能不得不暫停其四驅(qū)車Discovery的生產(chǎn)，原因是它惟一的底盤供應(yīng)商UPF-Thompson已經(jīng)停業(yè)破產(chǎn)。

　　由于可以替代的供應(yīng)商需要6個(gè)月的時(shí)間才能投入生產(chǎn)。LandRover公司別無(wú)他法，只能向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它為自己繼續(xù)生產(chǎn)底盤。

　　由于供應(yīng)鏈的外向延伸，企業(yè)往往要管理一個(gè)多層級(jí)的復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以一家高科技制造企業(yè)為例，它一般都會(huì)有一個(gè)從事后期裝配的合同制造商，在上游，它會(huì)有芯片供應(yīng)商和印刷電路板的供應(yīng)商，除此之外，它還有自己的分銷客戶。所以，一家高科技制造企業(yè)通常會(huì)面對(duì)一個(gè)三到四個(gè)層級(jí)的多層級(jí)供應(yīng)鏈（如上圖所示）。

　　如果這家企業(yè)試圖沿用在自己企業(yè)之內(nèi)運(yùn)用的方法來(lái)控制這個(gè)多層級(jí)的供應(yīng)鏈，他一定會(huì)遇到障礙。因?yàn)樗麄儫o(wú)法得到其他幾個(gè)層級(jí)的準(zhǔn)確信息—流程不在自己的掌控之中。

　　但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)又要求這家企業(yè)對(duì)這個(gè)多層級(jí)的供應(yīng)鏈實(shí)行良好的管理。這就給供應(yīng)鏈管理者帶來(lái)了挑戰(zhàn)，即使不能獲得詳實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，也要對(duì)這些流程進(jìn)行控制。而控制的關(guān)鍵就在于，如何對(duì)供應(yīng)鏈中的混亂和不確定性做出適當(dāng)應(yīng)對(duì)。