中國企業(yè)界，有這么一句話，說大企業(yè)長不了，小企業(yè)長不大，道出了中國的企業(yè)在發(fā)展過程中所普遍遭遇到的“通病”，而反觀西方國家的一些企業(yè)，從做快餐的麥當(dāng)勞、肯德基，到做飲品的可口可樂、百事可樂，都已有幾十年甚至上百年的歷史，那么，中國的中小企業(yè)為何做不大，或者說，為何做大了卻長不了呢？筆者認(rèn)為，除了企業(yè)的外部諸因素外，這主要是中國的中小企業(yè)普遍存在如下限制企業(yè)發(fā)展的“六大”瓶頸。
瓶頸一：目光短淺，缺乏戰(zhàn)略眼光。這是目前大多數(shù)中國中小企業(yè)存在的普遍性問題。由于現(xiàn)在市場競爭的加劇，很多企業(yè)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，生存的危機(jī)又迫使一些企業(yè)鋌而走險，不惜以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量，過分“透支”企業(yè)信譽(yù)為代價，到頭來，只能是搬起石頭砸自己的腳，害人又害己。
筆者曾經(jīng)接觸過這么一個企業(yè)，該公司以生產(chǎn)飲品及方便食品為主，按理說，建廠已逾20年，應(yīng)該會有更好的發(fā)展，可實(shí)際上則不然，由于企業(yè)的產(chǎn)品沒有特色，價位高不成低不就，淡季瘋狂壓價，沒有利潤，一到旺季，產(chǎn)品走勢稍好，就開始偷工減料，抬高價格，造成很多的“一錘子”買賣，再加上售后服務(wù)不力，在市場上，只要一提起該廠家，大部分經(jīng)銷商直搖頭，說該廠家不敢恭維，以至公司“臭名遠(yuǎn)揚(yáng)”，銷售連年下滑，現(xiàn)在已朝不保夕，岌岌可危�？捎腥さ氖�，同為該市的另一啤酒企業(yè)，建廠年數(shù)同該公司差不多，但由于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，企業(yè)信譽(yù)佳，已經(jīng)發(fā)展成為擁有11家分公司，年產(chǎn)值超過10億元的企業(yè)集團(tuán)。相比之下，讓人惋惜。
瓶頸二：有“法”不依，管理混亂�！都�(xì)節(jié)決定成敗》一書現(xiàn)在非常暢銷，書中就說中國的企業(yè)內(nèi)部制度不可謂不多，有些企業(yè)的規(guī)章條文也可以用“汗牛充棟”來形容，但真正能夠認(rèn)真執(zhí)行的又有幾條，掛在墻面上的多，落實(shí)執(zhí)行的少,有的企業(yè)更是“一支筆，一言堂”。這就造成一些中小企業(yè)也包括一些大型企業(yè)內(nèi)部管理的混亂，混亂的結(jié)果是人浮于事，各種潛在的危機(jī)隨時都可能爆發(fā)。
國內(nèi)的一家糖酒周刊曾報道一大型食品企業(yè)，由于內(nèi)部管理的混亂，以及下情不能及時上傳，信息不暢，造成克扣或截留經(jīng)銷商的返利政策，欺上瞞下，貪污受賄，虛報費(fèi)用等不良現(xiàn)象的盛行，嚴(yán)重敗壞了企業(yè)的聲譽(yù)，經(jīng)銷商怨聲載道，紛紛向有關(guān)媒體投訴，造成了企業(yè)生存的危機(jī)。
筆者的一個朋友在一家中型企業(yè)任職，這個企業(yè)就嚴(yán)重存在“有法不依”現(xiàn)象，各種制度如同虛設(shè)，全憑老總一人說了算，答應(yīng)經(jīng)銷商的政策及營銷人員的薪資制度朝令夕改，營銷員牢騷滿腹，背后評價老總“說了不算，算了不說”，這種“人治”的做法，讓企業(yè)的管理一片混亂，公司人員全都看著老板的意思行事，公司高層倍受蒙蔽，企業(yè)發(fā)展也舉步微艱。
瓶頸三：大材小用，小材大用，知人不善任。這是目前中國中小企業(yè)老板普遍存在的問題，也是企業(yè)人力資源部門不能真正發(fā)揮作用的癥結(jié)所在。
A君能力超群，但就是不會與上司及公司領(lǐng)導(dǎo)處關(guān)系，結(jié)果在當(dāng)?shù)剡�算可以的B企業(yè)工作了5年遲遲得不到重用，最后，不得不含恨遺憾地離開公司，到另外一家公司擔(dān)當(dāng)了要職。相反，C君雖能力不足，但見風(fēng)使舵，左右逢源，深得領(lǐng)導(dǎo)賞識，最后做到了副總的位置，但由于能力有限，分管的工作毫無起色。但由于他的“特長”，卻依然在企業(yè)“招搖過市”，“風(fēng)光無限”。
還有一些中小企業(yè)，產(chǎn)值做不上去，便不加分析，認(rèn)為內(nèi)部缺乏人才，抱著“外來的和尚會念經(jīng)”的思想，高薪聘請一些人士，請來的人員也不乏一些“高人”，能很快扭轉(zhuǎn)局面，但大多數(shù)卻是，由于“外來的和尚”一旦環(huán)境變了，便“水土不服”，或者是照抄照搬，不符合企業(yè)的實(shí)際情況，到頭來卻是將企業(yè)引入了歧途。其實(shí)，企業(yè)的老板們根本就不清楚，有時企業(yè)真正的人才就潛藏在企業(yè)的內(nèi)部，只不過沒有能夠發(fā)現(xiàn)的“伯樂”而已。筆者認(rèn)識的一個朋友，曾是一家公司的司機(jī)，在企業(yè)生死存亡之際，他“挺身而出”，接手了企業(yè)，不出幾年光景，就把企業(yè)打理的紅紅火火，一年一個臺階，成為了省里的重點(diǎn)企業(yè)。這不能不說是對“企業(yè)內(nèi)部無人才論”的絕大諷刺。
瓶頸四：缺乏審計(jì)成本意識，績效管理跟不上�，F(xiàn)在中國的很多中小企業(yè)，都缺乏審計(jì)及成本意識，績效管理差，企業(yè)月度、年度贏利或虧損多少，都不很明了，“迷迷糊糊”過日子，此行為的直接結(jié)果就是造成浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，帳目混亂，企業(yè)的發(fā)展缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。
筆者幾年前服務(wù)過的一家股票上市企業(yè)，曾經(jīng)在一些省會城市設(shè)立分公司，運(yùn)作幾年了，分公司一直虧損，每月銷售額抵不上發(fā)工資的錢，并且浪費(fèi)嚴(yán)重，促銷品，廣宣品隨意都可領(lǐng)出來，工資發(fā)放也很隨意，體現(xiàn)不出多勞多得，缺乏相應(yīng)的晉升激勵、績效管理及競爭機(jī)制，用分公司經(jīng)理的話說，企業(yè)上市了，“圈”了一個多億，錢多的不知道如何花了。如此沒有核算及成本意識，企業(yè)怎么會發(fā)展。果然不出所料，前不久到濟(jì)南出差，恰巧碰到以前的分公司經(jīng)理，談到那家公司，已經(jīng)到了山窮水盡快要“犧牲”的地步了，而他，也早已離開了那家公司。
瓶頸五：閉門造車，公司策略缺乏可操作性。相當(dāng)一部分中小企業(yè)，嚴(yán)重存在“想當(dāng)然”現(xiàn)象，很多策略不是建立在科學(xué)的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，而是隨心所欲。公司領(lǐng)導(dǎo)往辦公室一坐，幾個人一商量，不管可行不可行，便計(jì)劃生產(chǎn)什么產(chǎn)品，定出什么營銷規(guī)劃或政策，結(jié)果，一到市場上，不適銷對路，或制定的政策不切合實(shí)際，結(jié)果造成很多資源的浪費(fèi)。
一個做企業(yè)的老板曾向我訴苦，說該公司由于更換了幾任營銷總監(jiān)，每個總監(jiān)上任，不管三七二十一，都要開發(fā)一系列的產(chǎn)品，以顯示自己的思路，但由于缺乏市場論證，造成產(chǎn)品銷不出去，大批量的包材積壓，致使流動資金周轉(zhuǎn)不靈，企業(yè)陷入困境。
瓶頸六：定位不準(zhǔn)，四處出擊，造成企業(yè)“虛空”。現(xiàn)在很多中小企業(yè)，在對自己的品牌及企業(yè)定位上，存在誤差。明明是小企業(yè)，卻偏偏“以小充大”，看到其他企業(yè)打廣告，做出了業(yè)績，就自己也趕快打廣告，結(jié)果，由于產(chǎn)品的鋪貨率及相應(yīng)的管理沒有跟上，造成廣告“空投”，白白浪費(fèi)了資源。再一點(diǎn)就是，不能有效的集中資源，攻其一點(diǎn)，做大做強(qiáng)，而是四處出擊，結(jié)果往往是“四處碰壁”，效果出不來，市場平平淡淡，致使企業(yè)發(fā)展沒有后勁，甚至面臨倒閉破產(chǎn)邊緣。
鄭州曾有一家大型零售企業(yè)，十幾年前曾是鄭州人的驕傲，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益都達(dá)到了最大化。結(jié)果，由于被勝利沖昏了頭腦，便開始盲目擴(kuò)張，四處“跑馬圈地”，設(shè)立分店，好景不長，便因?yàn)榉值辍安蛔R時局”，而虧損嚴(yán)重。最后落了個債主盈門，“家徒四壁”，商標(biāo)險被拍賣的結(jié)局。
中國現(xiàn)在已經(jīng)加入WTO，市場的大門正在逐漸向外開放，中國的中小企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，除了外部環(huán)境、企業(yè)體制等因素外，更重要的是看這些企業(yè)能否克服戰(zhàn)略、管理、人力等方面存在的不足，只有企業(yè)的人、財、物達(dá)到了最佳的結(jié)合，中小企業(yè)才會走出困境，才會立于不敗之林。
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