25萬家在華經(jīng)營的跨國企業(yè)，對物流外包成熟的認(rèn)識和樂于外包的心態(tài)，形成了一個(gè)巨大的、有誘惑力的市場。然而更復(fù)雜周密的篩選程序、更嚴(yán)格的品質(zhì)要求，都對想從中分一杯羹的中國物流企業(yè)形成巨大的考驗(yàn)。除了擁有便宜的價(jià)格、本地化的網(wǎng)絡(luò)，中國企業(yè)想要成為跨國企業(yè)的物流伙伴，還要準(zhǔn)備什么？
一半是機(jī)會，一半是考驗(yàn)
跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場，帶來了新的物流需求。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前在華經(jīng)營的外商投資企業(yè)已超過25萬家，全球最大的500家跨國公司中已有450家在中國投資，其中30多家設(shè)立了地區(qū)總部。
由于跨國企業(yè)著眼于全球范圍配置資源和對全球客戶反應(yīng)靈敏，力求做到全球供應(yīng)鏈總成本的最低。因此，他們無論在物流總量，還是服務(wù)模式、效率和效益方面都對中國物流業(yè)提出了新的要求。
誰能最先摸清跨國企業(yè)的需求脈絡(luò)，并據(jù)此練就一身內(nèi)功外力的武功，就獲得了與巨人同臺共舞的機(jī)會，進(jìn)而成為行業(yè)的領(lǐng)先者。
跨國企業(yè)要什么？
中國的物流市場是一個(gè)快速增長的市場,年均增長速度達(dá)到25%,這是由多方面因素決定的。從總體來講，在中國，物流費(fèi)用占零售商品價(jià)值的10%，而在美國這一比例只有3%，這樣高的物流費(fèi)用足以驅(qū)動(dòng)各方通過外包物流實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和專業(yè)服務(wù)。
在整個(gè)快速增長的市場中，跨國企業(yè)是一個(gè)不可忽視的重要因素。他們當(dāng)中的眾多企業(yè)將中國作為他們在亞洲甚至全球的制造中心，這改變著整個(gè)物流市場的需求情況。在華跨國企業(yè)的物流外包比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)的企業(yè)，而他們無論是在整體物流運(yùn)營還是在物流外包上都有著自己的特點(diǎn)。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
國際進(jìn)/出貨流的比例高于國內(nèi)的企業(yè)，特別是在進(jìn)貨流上，這主要是由其國際化的采購、生產(chǎn)和銷售模式所決定的。
對整體物流成本有著更為清晰的認(rèn)識，跨國企業(yè)對物流成本的核算不僅僅停留在直接運(yùn)輸和倉儲成本上，他們更多地關(guān)注庫存成本和管理成本。
相對于國內(nèi)企業(yè)，跨國企業(yè)有更大的壓力來降低其物流成本,同時(shí)關(guān)注與優(yōu)化供應(yīng)鏈相關(guān)的流程、運(yùn)輸模式和降低管理成本。
物流方面的挑戰(zhàn)對跨國企業(yè)來講，有成本方面的，同時(shí)也有運(yùn)營質(zhì)量方面的，后者是更受跨國企業(yè)關(guān)注的。
跨國企業(yè)對中國第三方物流服務(wù)提供商（Third Party Logistics，簡稱TPL）來說是有吸引力的一個(gè)細(xì)分市場。他們對物流企業(yè)的實(shí)力、服務(wù)理念、服務(wù)質(zhì)量比較看重，價(jià)格利潤空間相對來說比較大。對跨國企業(yè)來說，外包的首要原因是希望更為側(cè)重核心業(yè)務(wù)，其次才是出于降低成本的考慮，當(dāng)然他們也把外包作為提高服務(wù)水平和簡化復(fù)雜運(yùn)營流程的手段。在第三方物流服務(wù)提供商的選擇上，服務(wù)的推介能否被跨國公司接受，關(guān)鍵要看物流公司的實(shí)力和聲譽(yù)（品牌），其次才考慮網(wǎng)絡(luò)覆蓋和價(jià)格等其他因素。
成為物流伙伴的五種必備能力
跨國企業(yè)物流的運(yùn)營特點(diǎn)對中國第三方物流服務(wù)提供商來說有一定的啟示：大量的進(jìn)出口物流相關(guān)的業(yè)務(wù)要求物流服務(wù)提供商有國際貨代的能力并有一定海外網(wǎng)絡(luò)的支持；良好的物流成本的核算意味著跨國企業(yè)更容易意識到較為復(fù)雜和整合的物流服務(wù)的價(jià)值；較大的物流成本壓力意味著想為跨國企業(yè)提供服務(wù)的第三方物流服務(wù)提供商，應(yīng)有一定的規(guī)模優(yōu)勢和供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的能力；而跨國企業(yè)對運(yùn)營質(zhì)量的關(guān)注，要求第三方物流服務(wù)提供商有較強(qiáng)的運(yùn)營控制能力。以上種種因素對垂涎跨國企業(yè)客戶的物流企業(yè)提出種種硬件、軟件上的要求。只有下功夫提高自己的各種能力，才能最終贏得跨國客戶。
擁有現(xiàn)代化的倉儲設(shè)施與運(yùn)輸工具
倉儲成本在一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品成本中占很大比例，而擁有現(xiàn)代化的倉儲設(shè)施與運(yùn)輸工具可以幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本。同時(shí)，快速周轉(zhuǎn)貨物正是可能獲得跨國公司客戶的優(yōu)勢所在�，F(xiàn)代化的倉儲設(shè)施要求先進(jìn)的搬運(yùn)技術(shù)，而隨著科技的進(jìn)步，搬運(yùn)系統(tǒng)正由機(jī)械化、半自動(dòng)化系統(tǒng)向著自動(dòng)化、信息引導(dǎo)系統(tǒng)方向發(fā)展。
具備迅速修復(fù)物流障礙的能力
現(xiàn)在的競爭已發(fā)展成為快速反映顧客需求能力的競爭，即基于時(shí)間的競爭。因此，物流服務(wù)能否做到安全、準(zhǔn)時(shí)顯得至關(guān)重要。不管物流公司的作業(yè)如何完善，故障發(fā)生的概率總是存在的。例如，貨物運(yùn)輸途中運(yùn)輸工具出現(xiàn)機(jī)械故障或交通出現(xiàn)堵塞、倉庫搬運(yùn)設(shè)備需要立即維修等。物流公司制定預(yù)防或應(yīng)急方案來處理這些異常情況，以使物流過程不停滯是贏得客戶的重要優(yōu)勢。
提供增值服務(wù)
增值服務(wù)根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不同可分為以顧客為核心的服務(wù)、以促銷為核心的服務(wù)、以制造為核心的服務(wù)和以時(shí)間為核心的服務(wù)。例如，美國EXEL公司屬下專設(shè)一個(gè)部門建立了一種訂貨登記服務(wù)，為剛出生的嬰兒安排將P&G公司生產(chǎn)的一次性尿布送到顧客家中。又如，一家倉儲公司使用多達(dá)6種不同的紙箱重新包裝一種普通消費(fèi)者洗碗用的肥皂，以支持各種促銷方案和各種等級的貿(mào)易要求。通過提供增值服務(wù)，有助于提高企業(yè)在顧客心目中的地位，而這在未來的市場競爭中更加重要，也是跨國公司想向其用戶傳遞的訊息。
擁有以先進(jìn)的信息技術(shù)為基礎(chǔ)的物流信息系統(tǒng)
信息技術(shù)的高速發(fā)展，使得物流過程中庫存積壓、送貨延時(shí)、運(yùn)輸不可控等危險(xiǎn)大大降低。目前，世界上最先進(jìn)的物流系統(tǒng)已經(jīng)使用了GPS(全球定位系統(tǒng))、衛(wèi)星通信、RF(射頻識別裝置)。此外，電子商務(wù)的高速增長與現(xiàn)代物流的發(fā)展相互滲透形成了電子商務(wù)物流。網(wǎng)上訂倉、網(wǎng)上簽單、客戶個(gè)性化管理和網(wǎng)上結(jié)算正成為趨勢。隨著電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，更多的無形物流活動(dòng)將通過Internet與EDI(電子數(shù)據(jù)交換)來實(shí)現(xiàn)。優(yōu)秀的物流提供商必須有能力與跨國企業(yè)客戶之間建立基于Internet和EDI的物流信息系統(tǒng)。它可以幫助物流公司及時(shí)跟蹤貨物的運(yùn)輸過程，掌握庫存的準(zhǔn)確信息，從而合理調(diào)配和使用車輛、庫房和人員等各種資源。通過為企業(yè)與顧客提供實(shí)時(shí)的信息查詢，在有效溝通企業(yè)生產(chǎn)與顧客需求的同時(shí)為企業(yè)與顧客提供優(yōu)良的客戶服務(wù)，使物流公司占有更多市場。所以信息系統(tǒng)是物流企業(yè)生存的必要條件，這是跨國企業(yè)客戶選擇物流服務(wù)企業(yè)的首要條件。
與其他物流公司形成結(jié)盟
除自身發(fā)展外，專業(yè)物流公司也可以通過與其他物流公司結(jié)成聯(lián)盟的形式相對快速地獲得業(yè)務(wù)種類、能力和渠道的擴(kuò)展。在物流外包聯(lián)盟中，有一種形式是橫向聯(lián)盟，即水平一體化，由處于平行位置的幾個(gè)物流企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，這種聯(lián)盟能夠彌補(bǔ)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)服務(wù)能力的不足。如聯(lián)邦快遞Fedex公司發(fā)現(xiàn)自己在航空運(yùn)輸方面存在明顯不足，于是決定把一些不是自己核心競爭力的業(yè)務(wù)外包給Friz公司，與Friz公司聯(lián)盟，作為它的TPL提供商。
惠而浦（美國）的物流外包伙伴
美國惠而浦（Whirlpool）公司1911年建于紐約，總部設(shè)在密歇根州的奔騰港。1991年，美國惠而浦宣布全面收購飛利浦大型家用電器系列,從而成為全球最具規(guī)模的大型白色家電制造商，14％的全球家電產(chǎn)品市場占有率令其多年位居世界家電業(yè)的前列。該公司在全球120多個(gè)國家設(shè)有600多家分公司和58家制造廠， 全球員工人數(shù)超過4萬人。
有數(shù)據(jù)表明，惠而浦始終在美國和南美市場上占據(jù)霸主地位，其龐大的物流配送體系的有效運(yùn)作，很大程度上要?dú)w功于物流外包的成功實(shí)踐。在美國國內(nèi)，惠而浦的運(yùn)輸和倉儲業(yè)務(wù)被分為三大塊，其中的兩部分外包給了賴德公司進(jìn)行處理，主要是將原材料和零部件運(yùn)到組裝工廠，將產(chǎn)成品運(yùn)到地區(qū)配送中心以及直接將產(chǎn)成品運(yùn)給大型貿(mào)易伙伴；另一部分被稱為“Quality Express”的業(yè)務(wù)則外包給了Penske物流公司。惠而浦（美國）在物流外包方面的成功運(yùn)作正是源于同以上兩家物流公司聯(lián)盟關(guān)系的建立和彼此間的友好合作。
惠而浦（美國）與賴德公司的物流聯(lián)盟
惠而浦（美國）的供應(yīng)商達(dá)700多家，每年運(yùn)輸?shù)脑牧虾椭瞥善烦^25億美元，在制定進(jìn)貨計(jì)劃時(shí)，惠而浦的11家工廠與在這些工廠之間穿梭往來的卡車沒有很好合作。惠而浦公司認(rèn)定，由外部第三方公司來提供汽車運(yùn)輸保障是一個(gè)最好的選擇�；荻忠环倶�(biāo)后，最后選擇了賴德公司，與其簽訂了5年的合同。
賴德的勝出，在于它是“惟一一家想考察不止一家工廠的公司，它也是惟一一家保證能為我們節(jié)省開支的公司�！辟嚨鹿驹诤贤斜ＷC，惠而浦公司在1994年進(jìn)貨運(yùn)輸方面肯定可以達(dá)到一個(gè)節(jié)省開支的比例目標(biāo)，如果做不到這一點(diǎn)，差額部分將由它來支付。如果超過了這個(gè)目標(biāo)，并使惠而浦公司的盈利超過預(yù)定水平，節(jié)省的開支將由兩家公司平分。
賴德公司很快在克利夫蘭建立了專為惠而浦公司服務(wù)的物流指揮中心。對汽車運(yùn)輸?shù)娜娓母飪H是開端，賴德公司現(xiàn)在還管理著惠而浦的倉儲業(yè)務(wù)，克利夫蘭物流指揮中心也在收集資料，用來分析供應(yīng)商的運(yùn)營情況和發(fā)現(xiàn)降低成本的新機(jī)會。例如，賴德公司的責(zé)任包括記錄下它花費(fèi)力氣才能從供應(yīng)商那里提貨的次數(shù)。它還負(fù)責(zé)查清每次發(fā)生錯(cuò)誤是誰的“過失”。如果一家供應(yīng)商出現(xiàn)了經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)交貨的苗頭，賴德公司就會提出警告，惠而浦公司將采取相應(yīng)的行動(dòng)。它可能把這筆額外的費(fèi)用記在供應(yīng)商的賬上，或者與別的供應(yīng)商合作。
惠而浦（美國）與Penske公司的物流聯(lián)盟
惠而浦被稱之為“Quality Express”的業(yè)務(wù)，主要是對8個(gè)地區(qū)配送中心和一個(gè)覆蓋約全國60％交叉運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。作為惠而浦品牌家電的主要配送渠道，Quality Express每天要處理2.5萬到3萬件產(chǎn)品，這占到公司在全美業(yè)務(wù)量的40％。
在惠而浦決定將Quality Express業(yè)務(wù)外包后，經(jīng)過激烈的競標(biāo)，最終的贏家是Green Hills的Penske物流公司，惠而浦（美國）的供應(yīng)鏈運(yùn)作總監(jiān)Steve Whalen稱，惠而浦是被Penske先進(jìn)的信息系統(tǒng)、極具競爭力的價(jià)格及其在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面存在的極大潛力所吸引的。而Penske中標(biāo)的首要原因在于，惠而浦深信Penske可以為其提供相當(dāng)水平的管理，而且更加具有靈活性。
許多公司對外包存有疑慮，因?yàn)楫?dāng)運(yùn)作業(yè)務(wù)由一方轉(zhuǎn)移至另一方時(shí)，極有可能發(fā)生暫時(shí)性的混亂。Penske很好地解決了這一問題。他們使原有的網(wǎng)絡(luò)絕大多數(shù)仍保持原狀，以此令發(fā)生中斷的可能性降低最低程度。Penske收購了原統(tǒng)領(lǐng)6大地區(qū)配送中心的ERX。而亞歷山大和奧蘭多的作業(yè)則分包給了KLS，由KLS對這些地區(qū)的運(yùn)作業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。Whalen稱，這一系列的措施其結(jié)果是各配送中心的工作人員和交叉運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)基本上保持原狀，只有很小的一部分發(fā)生了變動(dòng)。
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